Ассистент менеджера проектов

Недавно мы начали рассказывать о специфике работы администраторов проектов. Сегодня мы продолжаем этот разговор и попытаемся ответить на вопрос о том, на что стоит обратить внимание Секретарю, который выбирает для себя административную работу в проектах как путь развития карьеры?

Некоммуникабельность
Секретарь проекта должен уделить особое внимание эффективности коммуникации в рамках проекта, то есть обеспечению бесперебойного и полноценного обмена информацией: между членами команды проекта, между командой проекта и заказчиком, между участниками проекта и организацией в целом.

Отлаженные каналы коммуникации позволят прицельно отслеживать текущее состояние проекта, выявлять уже существующие, или пока только потенциальные проблемы. Благодаря этому, проект в целом станет управляемым и контролируемым.

Если компания специализируется на проектной деятельности, коммуникация уже отлажена, и Секретарю остается только ознакомиться с ними и тщательно следить за их соблюдением. Если же проект – дело новое и для вас, и для фирмы, придется потрудиться.

На практике проектную коммуникацию можно разделить на два глобальных уровня: стратегический и оперативный.
Стратегическая составляющая включает следующие вопросы: как и с какой периодичностью осуществляется обмен информацией по проекту, какие сведения является конфиденциальными, кто имеет право доступа к ним, какие санкции полагаются за нарушение принятых правил коммуникации.

Решение всех этих вопросов инициирует руководитель проекта; обозначив ориентиры и принципы обмена информацией с их взаимосвязями с задачами данного конкретного проекта, он поручает администратору проекта разработку короткой процедуры, регламентирующей коммуникацию.
Тревожным звоночком для Секретаря должен стать тот факт, что руководитель не уделяет внимания вопросам коммуникации.

Неэффективный оборот информации – весомая причина неудачного завершения проекта, что опасно не только для компании и для всей команды, но и для Секретаря как для профессионала.
Рассказывает Екатерина, экс-администратор проекта:
- Вообще-то должность администратора проекта мне не по душе, слишком уж все на нервах.

С самого начала моей работы дело у нас не заладилось. Мы работали как-то уж очень интуитивно. Мне, например, не очень было ясно, что я могу делать, а что нет.

Полномочий не было, ответственность была. Меня постоянно ругали: то электронное письмо не так составила, то кого-то в копию забыла поставить. А как я должна была догадаться, когда его надо ставить, а когда нет?

Каждый раз у руководителя спрашивать?
Чтобы избежать ошибок Екатерины, проявите инициативу и самостоятельно предложите руководителю проекта прописать коммуникационные процедуры.

Помимо стратегического уровня проблемы коммуникации по проекту, есть и оперативный: например, правила составления протоколов совещаний и электронных сообщений. И здесь все в руках Секретаря.

- Удивительно, какие смешные и незначительные вещи могут доводить коллег прямо-таки до бешенства, – рассказывает Ольга. – На последнем моем проекте все мейлы рассылались с ничего не говорящими темами, вроде «По встрече», незатейливым «Re:» или вообще без темы. Представляете, приходит вам на почту длинная ветка сообщений с невнятной темой, да еще и с пометкой «Важно»?

Конечно, это раздражает.
Что делать в такой ситуации? Ольга объявила коммуникационному безобразию войну.

Она собрала все замечания своих коллег, систематизировала их. Заручившись поддержкой руководителя, она написала свод правил составления внутренних писем и проведения совещаний, а затем строго следила за их соблюдением.

Вот некоторые претензии к составителям электронных сообщений из перечня Ольги:
Графа «Тема» оставляется незаполненной, или же там прописывается невнятная, неинформативная тема. Подобные замечания высказываются и в отношении названий вложенных документов.

Подпись в сообщении не содержит дополнительной контактной информации, например, номера мобильного или внутреннего телефона, должности отправителя. Это особенно важно для тех проектных групп, члены которых работают в разных отделах, не слишком хорошо знакомы между собой, продолжают выполнять – помимо проектных – и свои обычные, рутинные обязанности.

В сообщении говорится о каком-либо документе, который необходим для работы и находится в общей компьютерной сети, однако электронная ссылка на него отсутствует. У адресатов создается впечатление, что отправитель не уважает чужое время и склонен перекладывать часть своей работы – пусть и минимальную – на других.

Нерационально выбираются адресаты сообщений. Мейлы рассылается тем, к кому они не имеют никакого отношения, или же, наоборот, те, кто напрямую заинтересован в данной информации, не попадают в графу «Кому».

Используется сленг, полуиностранные слова в текстах сообщений (например, «агенда», «приэтачить»). Такие тексты сложнее читать, не все понимают их смысл, снижается формальность и официальность передаваемой информации, а неоднозначность трактовок, наоборот, увеличивается.

Правда, следить за соблюдением правил оказалось не так уж просто, прежде всего, с психологической точки зрения. По согласованию с руководством проекта, при нарушении членом команды какого-либо правила, Ольга высылала нарушителю электронное сообщение, с копией его непосредственному руководителю.

В нем она сообщала, какое именно нарушение принципов электронной переписки он совершил, и объясняла смысл этого правила (например, «включение в текст письма электронной ссылки на документ экономит время коллег»).
– Над проектом работали взрослые люди, преимущественно мужчины, состоявшиеся профессионалы, – рассказывает Ольга. – Конечно же, такие нравоучения им не нравились.

Раздражение, которое раньше у нашей команды вызывала плохо налаженная внутренняя коммуникация, нашло нового «адресата»: крайней стала я. Но меня активно поддерживал руководитель, он периодически на общих встречах при всех благодарил меня за поддержание коммуникационного порядка. Постепенно все привыкли к новым правилам игры.

Наполеоновские планы
Считается, что эффективное планирование – это залог успеха проекта. По некоторым данным, в Германии на этап планирования отводится около 50% всего времени работы над проектом, в Японии – около 70%.

Несмотря на столь обстоятельный подход жителей страны восходящего солнца к планированию, из 100% всех проектов до победного конца доводится около 90%, и только 20% всех завершенных проектов заканчиваются в срок и в рамках отведенного бюджета.
Специфика российских проектов в крайне коротком этапе планирования.

Наверное, именно поэтому российский проектный стиль – это постоянный аврал и решение проблем по мере их возникновения, а не работа на опережение. Когда сроки нарушаются (а нарушаются они в большинстве случаев), атмосфера в коллективе становится особенно напряженной, обостряется конкуренция между проектом и рутинными обязанностями, начинается жестокая борьба за ресурсы: начиная от борьбы за бюджетные средства, и заканчивая борьбой за очередность пользования сканером и ксероксом.

Секретарь должен быть готовым к тому, что на финальной фазе психологическое давление на него возрастет. Многим администраторам проектов приходится на себе испытать все прелести национального стиля.

Рассказывает Мария:
- Примерно за квартал до сдачи проекта, когда уже всем, включая и руководство, стало ясно, что вовремя мы работу не завершим, наша слаженная, сработавшаяся команда превратилась в непонятно что. Все стали агрессивными, несдержанными, каждый начал искать «крайнего».

Очень часто этим «крайним» оказывалась я. Появилось множество весьма странных заданий, например, составление отчета о пользовании ксероксом и пользовании интернетом. Менеджер почему-то решил, что мы не укладываемся в дедлайны, потому что сотрудники используют рабочее время в личных целях.

Климат в коллективе стал каким-то нездоровым, коллеги считали, что мы ничего не успеваем, потому что менеджер бестолковый. Линия фронта проходила через меня: ведь это я приставала ко всем с вопросами: «А зачем ты сегодня ходил на www.job.ru?

А что ты собираешься ксерокопировать?». Я стала задерганная, нервная, кроме того, я же видела, что пользы от этих отчетов никакой: всегда можно сказать, что это техническая документация, например. Потом, в большинстве случаев это и были рабочие документы».

Чем ближе сроки сдачи проекта, тем больше работы для команды. Если в начале пути у коллектива достаточно времени, а заданий не так уж много, то к концу проекта наблюдается обратная картина. Что это означает для Секретаря?

Прежде всего, надо правильно – то есть с учетом этой закономерности – планировать свое собственное время, как рабочее, так и личное.
Начальная фаза проекта – лучшее время для того, чтобы решать вопросы личного характера: руководство позволит и уйти пораньше в пятницу, и задержаться во время обеденного перерыва.

Когда проект близится к концу, темп работы резко возрастает. Переработки и работа в выходные неизбежны, причем никакие отговорки не срабатывают: в ответ на просьбу отпустить вас к зубному, вы, скорее всего, получите обезболивающие таблетки.

Необходимо заметить, что когда вся команда работает на износ, и точно также задерживается допоздна, психологически Секретарю будет сложно «снизить планку» и начать работать не по совести, а по закону о труде. На такой график надо заранее настроиться; также стоит подготовить к нему и близких.

Техника и технология
Эффективно решать многие проблемы, связанные с планированием и коммуникацией, Секретарю поможет знание специальных инструментов планирования и компьютерная грамотность.

Администратор проекта должен хорошо знать MS Excel, так как очень часто ему приходится помогать финансовому контролеру проекта вести учет расходования бюджетных средств на проект. Также пригодится MS Access и опыт в работе с базами данных, хотя многие задачи по проекту вполне можно решать с использованием специальных функций MS Excel, таких как, например, таблицы подстановки.

Однако главный помощник Секретаря, занятого в проекте, это MS Project, программа, специально созданная для управления проектами. Поскольку MS Project редко включается в образовательную программу обучения по специальности «Секретарское дело», большинству администраторов проектов приходится изучать ее самостоятельно или с преподавателем.

MS Project обладает множеством функций, призванных сделать планирование и контроль за работой над проектом более наглядным и удобным. Сегодня мы расскажем об одной из них: о диаграмме Гантта.

Кстати, данная диаграмма может помочь в ежедневной работе всем Секретарям, а не только тем, кто задействован в проекте.
Данную диаграмму изобрел американский военный инженер Генри Гантт в годы первой мировой войны для того, чтобы сделать более управляемым процесс строительства военных кораблей.

Диаграмма имеет два уровня: перечень задач в хронологическом порядке (в виде таблицы) и графическое изображение продолжительности и взаимосвязей между отдельными задачами (в виде полос, наложенных на календарь).
Преимущество диаграммы Гантта в том, что она делает работу наглядной: в одной таблице можно увидеть весь проект, разбитый на отдельные задачи.

Кроме того, с помощью средств диаграммы Гантта можно распределять ресурсы по задачам и рассчитывать бюджет. Также это позволяет моделировать различные ситуации, например, получить ответ на вопрос, что будет, если задание А выполнить с двухнедельным опозданием?

Итак, сегодня мы остановились на вопросах коммуникации и планирования. Мы рассматривали эти проблемы через призму проектной работы, однако некоторые идеи Секретари могут с успехом применять и в рутинной, повседневной работе, конечно же, слегка изменив их с учетом специфики занимаемой должности и принятых в компании правил.
sekretary.net

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги