«Бабу Ягу воспитаем в своем коллективе!»

“Строительный материал”
Есть специалисты, которые считают, что овладеть наукой управления при желании может абсолютно любой человек. Если бы это подтверждалось практикой!

Нам ближе мнение немецких экспертов, которые полагают, что в структуре личности человека, которого “сватают в руководители”, обязательно должно присутствовать важное качество – жажда власти, или, другими словами, стремление к доминированию. Если человек к 18-летнему возрасту не обладает мощным внутренним стержнем, потребностью быть первым и лучшим, то сколько бы высших образований он ни получил, он всего-навсего приобретет технологию управления, которую, скорее всего, не сможет или не захочет применять.

Это означает, что первой и основной задачей по выращиванию хороших руководителей является подбор кандидатов, обладающих личностными предпосылками эффективности. Опыт консалтинго-коучингового сотрудничества с эффективными менеджерами позволяет говорить о наличии у них таких качеств, как готовность к риску, способность работать в ситуации неопределенности, полихроничность (умение взаимодействовать с несколькими информационными потоками одновременно), творческий подход к делу, гибкость мышления и поведения, оптимизм и чувство юмора, высокая требовательность к себе и подчиненным, стрессоустойчивость.

Выявить их можно в процессе аттестации, ассессмента, тестирования. Наработано большое количество методик, которые позволяют с определенной степенью точности диагностировать уровень развития этих качеств.
Можно ли вырастить руководителя из специалиста?

Как минимум, один “плюс” у такого сотрудника имеется – он досконально знает содержание бизнеса. Но вот в чем проблема: вчерашний исполнитель, заняв руководящую должность, переходит на качественно новый уровень.

Он начинает отвечать не только за себя, но и за подчиненных, за процессы и явления, протекающие в коллективе. А это требует нового взгляда на свое место в компании, а также хорошего владения управленческими инструментами.

Итак, после того, как мы отобрали потенциальных кандидатов “в руководители”, ими надо заняться вплотную – этих сотрудников необходимо учить. Чему, где и как?
Не умеешь – научим

В пестром, но внутренне целостном наборе управленческих компетенций только одна из них – управление собственным ресурсом – обращена к самому руководителю. Остальные компетенции направлены вовне – на подчиненных, на коллектив, на процессы и явления, протекающие в нем, а также на взаимодействие с внешней средой.

Поэтому и обучение должно проходить в двух равнозначных направлениях.
Будущему руководителю необходимо сформировать и развить управленческие навыки.

В классической модели это, прежде всего, навыки планирования – целеполагание, разбивка целей на задачи, выстраивание приоритетов в работе. Далее – организация работы подчиненных: постановка задач, делегирование полномочий и ответственности, обеспечение необходимыми ресурсами.

Следующий элемент – контроль исполнения: налаживание оперативной обратной связи, подведение итогов. Очень существенными составляющими являются навыки формирования команды, мотивирования подчиненных, создания развивающейся организации.

Еще один немаловажный пласт деятельности руководителя – индивидуальная и групповая работа с подчиненными: проведение совещаний, планерок, работа со “сложными” сотрудниками, способность выступать в роли третейского судьи при возникновении конфликтных ситуаций.
Будущему руководителю необходимо также тщательное освоение навыков управления собственным ресурсом – самоменеджмент, “сбережение себя любимого” (умение не сгорать на работе).

И то, и другое обучение могут проходить в разнообразных формах.
Где и как
Вот лишь некоторые, наиболее распространенные и эффективные способы сделать из специалиста руководителя:
1. Обучение действием

Более опытный руководитель-наставник берет к себе новичка заместителем и передает ему свой управленческий опыт по принципу “делай, как я”. Стажер наблюдает за действиями “учителя” в конкретных ситуациях, тот отвечает на вопросы по поводу увиденного, далее стажеру постепенно даются все более широкие полномочия.

2. Самообразование
Сейчас на рынке переизбыток бизнес-литературы, которую в восьмидесяти процентах случаев читать вредно.

Некоторые “гуру менеджмента”, не имея собственного управленческого опыта и открывшие (для себя?) “1001 способ эффективного руководства”, щедро делятся своими “открытиями” с читателями. Здесь важно понимать, что западные рецепты не всегда ложатся на российскую почву.

А многие рецепты еще и противоречат друг другу. Молодой руководитель оказывается придавленным этой информационной “плитой”, из пестрого набора рецептов ему сложно выбрать то, что реально полезно, что действительно работает.

Поэтому имеет смысл больше обращаться к мемуарной литературе, где делятся своим опытом управленцы, компетентность которых доказана многолетней успешной историей возглавляемых ими компаний. Это, например, книги Ли Якокки “Карьера менеджера”, Генри Форда “Моя жизнь, мои достижения”, Акио Мориты “Сделано в Японии”.

Кроме того, в периодических деловых изданиях выходят статьи, раскрывающие алгоритмы успеха эффективных российских менеджеров.
3. МВА, курсы, тренинги, семинары
В настоящий момент недостатка в таких программах нет, и выбор курса становится делом непростым.

При изучении программ важно оценить, сколько процентов времени в обучении уделяется не теории (ее мы уже изучили по книгам), а формированию умений и навыков. Надо посмотреть, кто является ведущим курса, каков у него опыт управленческой деятельности, полезно воспользоваться рекомендациями тех менеджеров, которые прошли обучение у него раньше.

Наиболее приемлемым для начинающих руководителей является вечерний формат: во-первых, можно учиться без ущерба для основной деятельности, во-вторых, узнав о новых инструментах управления, их можно тут же опробовать на рабочем месте и уже на следующем занятии обсудить результаты. Такая “практико-ориентированная” форма позволяет перевести управленческие действия “с ручного управления” на уровень “автопилота”.

4. Внутрикорпоративное обучение управленческой команды
Проведение так называемых “кольцевых тренингов” является мощным средством обучения начинающих менеджеров. Это двух-трехдневные программы, которые проводятся раз в 3-4 месяца.

Они нацелены на выработку тех управленческих компетенций, которые актуальны для текущего этапа развития компании. Такая внутрикорпоративная образовательная среда также позволяет участникам поделиться опытом с коллегами, провести анализ проблемных ситуаций, выработать единый менеджерский язык.
Лучшей рекомендацией, конечно, будет воспользоваться всеми четырьмя способами повышения квалификации, так как они очень гармонично дополняют друг друга и позволяют воспитать настоящего управленца, который, вполне вероятно, через некоторое время, набравшись опыта, сможет стать Руководителем с большой буквы.
 www.e-personal.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги