Что мешает диалогу HR-а и руководителя компании?

Сегодня много говорят о проблеме делегирования HR-у части управленческих полномочий. Но делегирование является процессом обоюдным: руководитель должен выразить готовность поделиться полномочиями, а менеджер по персоналу – их принять.

Данные условия позволяют HR-менеджеру стать партнером первого лица компании. При этом его задачи расширяются, значительно повышается статус службы персонала и самого HR-а.

Вопросы статуса службы персонала и объема полномочий тесно взаимосвязаны, и их актуальность не раз отмечалась членами кадрового сообщества. Статус менеджера по управлению персоналом и определяющие его факторы стали предметом обсуждения на заседании круглого стола “Директор по персоналу и руководитель: что мешает диалогу?”, прошедшего в рамках майской сессии Всероссийского кадрового конгресса.

Среди его участников из разных регионов России был проведен опрос, результаты которого мы и приводим.
Отвечая на вопрос “Какими факторами определяется статус HR-менеджера в компании?”, максимальное число опрошенных (более 85% голосов) указало на активную позицию самого менеджера, на его стремление участвовать в управлении.

Такой подход не может не радовать: в ответах четко прослеживается тенденция к осознанию HR-ами своих возможностей, к обретению определенной уверенности в своей пользе для компании, а также желание реализовываться. Вторым по значимости фактором (76% опрошенных), лишь незначительно уступающим лидеру, было названо участие в формировании стратегии развития компании.

По мнению участников круглого стола, это очевидный показатель высокого статуса службы персонала.
Примерно равное число респондентов отметило следующие варианты: наличие достаточных полномочий, предоставленных руководством (59% опрошенных) и возможность самостоятельно принимать решения (55%).

Этими факторами в значительной степени определяется статус HR-менеджера, однако они отражают пассивную, выжидательную позицию по отношению к руководству. Поэтому показательно, что при опросе большинство специалистов по управлению персоналом посчитало главным не “дарование полномочий”, а собственную активность.

Наименьший рейтинг у ответа “участие во всех значимых совещаниях руководства” (47%). На наш взгляд, объясняется это тем, что факт участия можно рассматривать скорее как атрибут статуса, а не как его показатель.

Важно не само по себе участие в совещании, а влияние на принимаемые руководством решения. Отвечая на этот вопрос, многие также называли необходимым условием повышения статуса HR-а его профессионализм.

В вопросе “Что мешает службе персонала иметь необходимый статус?” равное число голосов получили два варианта ответов (по 40% от числа ответивших на каждый вариант): “не определено место службы персонала в структуре управления компанией” и “у руководства отсутствует четкое понимание целей и задач службы персонала”. Причиной, по мнению опрашиваемых, нередко является некомпетентность руководства компании в вопросах управления персоналом.

Следствием этого также является недостаточный уровень делегируемых HR-у полномочий (более 30%) и нехватка бюджетных средств на работу с персоналом. Более 20% опрошенных указали на нежелание специалистов по управлению персоналом добиваться повышения собственного статуса в силу низкого уровня мотивации.

Стоит отметить также, что, по данным опроса, меньше всего влияют на статус HR-а такие факторы, как недостаточно разработанная должностная инструкция менеджера по персоналу (всего чуть более 10%) и недоверие со стороны руководства (5%). Видимо, учитывая эти факты, специалистам по управлению персоналом необходимо направить свою активность как самое весомое оружие на работу с первыми лицами компаний, на повышение их компетентности в вопросах управления персоналом, на то, чтобы наконец-то HR-менеджер и руководитель компании начали продуктивный диалог на одном языке.

В рамках круглого стола также участникам было предложено дать советы своим коллегам, столкнувшимся с проблемой низкого статуса службы персонала и поделиться рецептами из практики. Сегодня мы приводим наиболее интересные рецепты, которые мы получили от директоров и специалистов по персоналу самых разных компаний из самых разных уголков России.

РЕЦЕПТЫ
Начнем с Главного.
Статус службы персонала в целом изначально зависит от ее руководителя. Если он способен не только выдвигать идеи и предъявлять претензии к руководству, но и отвечать за результат, проблем не будет.

Поэтому необходимо в первую очередь утвердиться руководителю (используя различные методы).
Предложения руководителя службы персонала должны быть адекватны запросу организации.

Адекватность – это способность опираться на потребности и уметь формировать опережающий запрос.
Терпение и труд все перетрут.
В первую очередь, нужно терпение, необходимо время и концентрация сил.

Повысить статус службы персонала можно только одним способом – эффективностью работы. Важно четко представлять политику своей службы и завоевывать позиции профессиональными действиями: собственной работой, новыми предложениями, разработками.
Ступени к успеху.

Прежде чем дать свое согласие на работу в компании, узнайте историю ее становления и сложившиеся традиции, чтобы реально оценить свои возможности в реализации идей и т.п. Еще при приеме на работу необходимо определить статус HR-менеджера, узнать какие задачи ставятся перед службой персонала, а главное – какова конечная цель ее работы.

Важно определить роль и место службы персонала в коллективе, уровень и характер взаимоотношений с руководством, коллегами, подчиненными.
Реструктурируйте службу персонала в свете ставящихся перед ней задач.

Ежедневно выделяйте приоритетные вопросы и решайте их последовательно, разделив на актуальные части.
Сначала наведите порядок там, где дают – сделайте небольшие, но конкретные шаги, полезные компании и менеджменту, используя систему коротких HR-проектов, ведь маленькие победы убедительнее пламенных речей.

Затем можно предлагать новую процедуру, убедить менеджмент внедрить ее на предприятии и привести такую процедуру в систему.
Избегайте излишних теоретизированных моделей организации управления персоналом, не перегружайте персонал тестированием, заполнением анкет, бланков и т.п.

Квалифицированное консультирование, правильно заполненная трудовая книжка, любая другая профессионально выполненная задача – ступень к вершине горы под названием < профессия HR-менеджер> в самом лучшем и истинном понимании.
Не надо бояться доверить профессионалам часть рутинных функций (например, подбор персонала с помощью проверенных специалистов из кадровых агентств).

Разработайте и сформируйте методики оценки работы HR-отдела, ведите статистику и давайте регулярные отчеты по самым главным показателям: стабильности коллектива, уровню подготовки, лояльности внутри компании, лояльности к компании на рынке. Помогут это сделать анкетирование, социологические опросы.

Определите критерии эффективности работы службы персонала в соответствии с результатами достижения целей самой компании.
Периодически проверяйте квалификационный уровень сотрудников службы персонала с помощью аттестационных мероприятий (тестирования, собеседования, оценку), после чего проводите ротацию кадров.

Операция “кооперация”.
Необходима кооперация с основными подразделениями компании, единство в понимании бизнес-проблем.

Надо обучать линейных и функциональных руководителей управлению персоналом, консультировать их и консультироваться у них, т.е. работать не узким, а широким кадровым составом.
Иду на “вы”.

Cовместно с первым лицом определите стратегические и тактические задачи HR-менеджера, вовлекайте руководителей в обсуждение проблем по вопросам управления персоналом. Активно участвуйте в совещаниях по развитию предприятия, вникайте в специфику бизнеса и проблемы руководителей.

Постарайтесь объяснить руководителю, что HR-менеджер – его первый помощник в реализации бизнес-плана компании.
Участвуйте в управленческих проектах.

Ежемесячно утверждайте план у генерального директора и представляйте отчет по деятельности и выполнению задач службы персонала.
Аргументировано отстаивайте свои позиции.
Проводите обучение руководителей высшего звена по вопросам управления персоналом.

Способствуйте плавной эволюции взглядов руководства на работу с персоналом через убедительное множество маленьких успехов. Руководитель компании должен сам прийти к решению, что кадровая служба – это очень важное звено в компании.

Тогда будет достигнуто взаимопонимание.
Умейте себя подать.
Не стесняйтесь внедрять новые формы работы в жизнь, при этом не забывайте о внутреннем и внешнем освещении работы.

Занимайтесь собственным пиаром – важно не только сделать свою работу, но и продать ее внутри компании: проводить отчетные конференции (например, ежеквартальные), презентации новых проектов.
Желательно, чтобы они оказывали хотя бы косвенное влияние на усиление конкурентной позиции компании на рынке.

Учиться, учиться и учиться:
Надо повышать профессионализм, совершенствовать знания, умения и навыки работников HR-службы, постоянно проводить внешнее обучение сотрудников службы персонала.
Еще немаловажно:

Активная позиция самого HR-менеджера, компетентность (в необходимом масштабе) в финансово-экономических вопросах, постоянная готовность к сотрудничеству, заинтересованность, настойчивость (не отступаться, не бояться несколько раз повторять свои предложения).
Независимо от того, почему создана служба персонала в компании и какой у нее статус, только профессионализм, компетентность и творческий подход смогут помочь достичь определенного положения.

Если вы имеете авторитет в коллективе, выглядите успешно, умеете убеждать, если деятельность вашей службы приносит реальную пользу фирме – то успех вам гарантирован. Если же нет, то учитесь, и у вас все получится.
Голоса пессимистов.
Если невозможно повысить статус службы персонала ввиду особенностей первых лиц, то тогда единственный выход -поменять топ-менеджеров или саму компанию
www.job.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги