Играем в имена

Когда не хватает драйва
Те руководители, которые осознают эту проблему, в конечном счете выигрывают.
Так случилось с Дейвом Кведерисом, владельцем не очень большой фирмы по продаже авиабилетов через интернет.

Основал он ее в 1996 году, когда понял, что подобный вид услуги завоевывает все большую популярность на рынке. К концу 2004 года компания имела уже более 300 корпоративных клиентов в 50 странах мира. И тогда же начался исход сотрудников.

Ушел главный технический менеджер, потом еще один топ-менеджер заявил, что принял предложение занять аналогичный пост в одной из молодых развивающихся компаний.
Кведерис понял: сотрудникам не хватает драйва, и решил сменить декорации.

Борьба с рутиной началась по всем фронтам.
Кведерис создал новые подразделения. Выяснив, что ключевые решения в компании принимаются слишком узким кругом лиц, он разделил свою компанию на три подразделения: международная деятельность, платежи крупных предприятий и денежные телеграфные переводы.

На каждое подразделение нашлось по начальнику, сам Кведерис отвел себе скромный участок- стратегию развития компании, и дело пошло, закрутилось с новой силой, споро заработали сотрудники, выражение лиц изменилось.
Секрет прост, тем более что это секрет лукавства.

Никто не сообразил, что никаких изменений не произошло. Ключевые решения опять принимал Кведерис вместе с ограниченной группой лиц, новым топ-менеджерам достались одни названия – громкие, звучные и пустые. Но действие было безотказным.

Как в медицине: пациенту дают плацебо вместо лекарства, но он думает, что это лекарство, и ему становится лучше. Это называется двойной рандомизированный плацебоконтролируемый эффект.
Вот и в бизнесе так же.

Если вы не знаете, чем мотивировать сотрудников, мотивируйте чемнибудь декоративным.
Большинство экспертов отнеслись к поступку Кведериса положительно. Еще бы – реорганизация есть непременное условие развития, иначе – застой, и Кведерис это вовремя понял.

Некоторые эксперты, однако, полагают, что ему следовало честно признаться во всем своим сотрудникам, сказав, что компания теряет темп. “Больше открытости!” – требуют эти эксперты, прекрасно понимая, что говорят лишь о половине открытости, советуя будущим Кведерисам лучше скрывать вторую половину.
Внутренний наем

Впрочем, эти самые будущие Кведерисы должны понимать, что декорации декорациями, но зритель приходит посмотреть пьесу, и если актеры будут просто сидеть, ходить и даже петь, этого мало. Нужна содержательная часть.

Наталья Ерухимович, менеджер по работе с персоналом ООО “Роберт Бош”, говорит: “Само по себе создание нового рабочего места, без задач, сферы ответственности и собственно объема работы, не имеет смысла ни с экономической точки зрения, ни с точки зрения мотивации сотрудника. Сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, стремятся и к новым задачам, к расширению своих полномочий, к новым достижениям.

Если на искусственно созданном рабочем месте компания не может все это предоставить – свою роль новое рабочее место не выполнит, сотрудник покинет компанию”.
Наталья Ерухимович совершенно согласна с тем утверждением, что карьерный рост иногда важнее, чем высокая зарплата. “Чтобы узнать, как лучше мотивировать сотрудника, надо прежде всего поговорить с этим самым сотрудником.

Если он ориентирован на профессиональное и карьерное развитие, то увеличение зарплаты будет действовать как удерживающий или мотивирующий фактор не более трех месяцев. А может, и меньше.

И наоборот: специалисту, не стремящемуся к карьерному росту, не стоит предлагать руководящую должность. Есть риск потерять хорошего специалиста и получить взамен посредственного или плохого руководителя”.

Однако решение создавать новые рабочие места просто для того, чтобы удержать сотрудников,- решение ответственное, желательно, чтобы оно принималось исходя из еще каких-нибудь факторов.
Мария Воллина, директор по развитию ГК “Институт тренинга “АРБ Про”", полагает: “Новые рабочие места создаются в том случае, когда в организации формируется новая функция, которую необходимо поддерживать организационно.

Например, если мы решили создать дилерскую сеть, которой ранее не было, то может появиться позиция “менеджер по работе с партнерами”.
А вот какими силами она будет закрыта, с помощью внутреннего найма или внешнего, это уже зависит от политики в области управления персоналом в компании.

Внутренний наем – это как раз и есть возможность реализовать карьерный рост (вертикальный и горизонтальный) в компании”.
Существует и третий путь, на него указывает Мария Афонина, руководитель направления “Подбор специалистов и менеджеров” кадровой компании “Анкор”: “Создание некого подобия иерархии (то есть неких карьерных ступенек: специалист, менеджер, старший менеджер и т. д.) может существенно улучшить ситуацию в компании с точки зрения мотивации и удержания специалистов.

В случае если компания считает для себя нелогичным и искусственным такой подход, проблема должна переноситься в область подбора персонала. На этом этапе предпочтение должно отдаваться тем, кого мотивируют другие составляющие – не карьерный рост, а профессиональное развитие, деньги, возможность самому планировать свой рабочий график и т. д.”.

Два в одно
В последнее время, как отмечает Мария Воллина, принято оценивать карьерный рост по уровню доходов, так что эти два фактора иногда сливаются в один.

Скорее имеет смысл говорить о способах мотивации не в конкретных компаниях, а о мотивации конкретных людей. “Есть менеджеры очень высокого уровня, для которых важнее всего денежная составляющая,- отмечает Мария Афонина,- а есть начинающие сотрудники, делающие выбор в пользу карьерного развития”.
Владимир Залужский, PR/IRменеджерMint Capital, говорит: “Если мы говорим о белых воротничках, то в современных условиях компании, способные предложить не только адекватную заработную плату, но и перспективы профессионального роста, выглядят гораздо привлекательнее для таких кандидатов.

За счет нематериальной мотивации эти компании имеют возможность брать с рынка специалистов с определенным “дисконтом”, то есть специалисты готовы у них работать за меньшие деньги, чем у других работодателей, неспособных удовлетворить потребности профессионального роста кандидатов. Приведем пример: инвестируя в компанию, фонд прямых инвестиций разрабатывает совместно с руководством портфельной компании стратегическую программу ее развития на период 5-10 лет.

Программа включает конкретные оптимизационные усилия, при грамотной реализации которых масштабы и уровень развития компании многократно возрастают за несколько лет. Присутствие зарубежного фонда среди акционеров компании воспринимается международными инвесторами и стратегическими партнерами как своеобразная гарантия качества корпоративного управления.

Кроме того, нередко сотрудничество с фондом прямых инвестиций заканчивается для портфельной компании выходом на фондовый рынок (IPO). А специалисты с подобным опытом работы на рынке труда пока вообще наперечет.

Поэтому приход фонда прямых инвестиций для разбирающихся сотрудников является мотивирующим фактором, чтобы продолжить работу в компании, по крайней мере на период инвестирования. В этих условиях портфельная компания получает возможность приглашать специалистов на работу с дисконтом в заработной плате”.

Стало быть, все гораздо сложнее, чем выбор между экономией средств и спекуляцией на амбициях. Мотивация сотрудников – часть стратегии бизнеса и стратегии высокого уровня, почти макроэкономического. А это значит, что движение от частного к общему будет происходить, вне всякого сомнения, и очень скоро рынок представит нам всем господствующую тенденцию в этой области
www.rokfeller.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги