Из обычного работника – в суперлидеры!(часть 1)

Почему-то людям свойственно считать, что лидерство — черта, с которой человек должен родиться. Это качество, благодаря таким героям как “одинокий рейнджер” обычно окутано мистической дымкой мужества, харизмы, иногда даже драматизма.

К счастью, с годами мы все становимся мудрее, по крайней мере, нас чему-то учит деловой мир, который, как правило, жесток и требует умения выживать в условиях конкуренции.
Конечно, лидерство подразумевает наличие харизмы, мужества, решительности.

Приходиться искать компромиссы — терпеть небольшие убытки ради сохранения долгосрочных отношений — это остается частью настоящего лидерства. Но стремительное изменение деловой среды заставляет задуматься о новых подходах к лидерству.

Каковы же новые подходы к лидерству?
Они наименее направлены на обладание формальной властью, способностью управлять ситуацией при помощи приказов и наиболее на использование коммуникативных данных, умение улаживать конфликты, дипломатичность, мотивационные навыки.

Речь идет не о подавлении и не о предприимчивости: распознать своевременно возможность или, выражаясь языком рынка, найти свободное пространство, и реагировать быстро и творчески. Можно найти это пространство и внутри компании и преподнести внешние последствия так, чтобы сотрудники поняли, что данное задание им следует сделать по-другому.

Сегодня лидер должен избегать проявления колебаний, стремясь облегчить принятые решения. Конечно, иногда руководителю приходится принимать собственно решение независимо от того, какое решение приняла команда.

Это может быть ситуация, в которой требуется немедленная реакция или лидер может располагать конкретной информацией, и здесь он принимает решение самостоятельно, и члены команды вынуждены принять это решение.
Также лидер должен уметь поощрять сотрудничество в группе без ущерба качеству решений.

Стремление учесть мнение каждого ведет к нездоровым компромиссам, к принятию сомнительного решения, которое оставит довольными всех участников команды.
Разве не так поступают опытные менеджеры?

Не совсем так: управление и лидерство это разные, хотя и соприкасающиеся задачи. Задача менеджера — справиться с трудностями. Задача лидера — справиться с переменами.

Управление более легкая задача, но с тех пор как слово «перемена» стало лозунгом современной экономики, менеджерам, даже среднего звена, приходится все чаще исполнять функции лидеров.
Характеристики эффективного лидерства

Современные руководители часто карикатурно характеризуются как «терпимые» и “одержимые работой”, но, тем не менее, они обладают решительностью, хладнокровием и результативным мышлением. Это подразумевает создание условий, в которых подчиненные могут выделиться.

Помимо уверенности в себе и собственной компетентности, лидер должен обладать целым рядом необходимых качеств. Это не врожденные квази-мистические свойства, которыми человек либо обладает, либо не обладает — это конкретные способности, которые можно и следует в себе развивать.

Настоящий лидер должен быть:
Заботливым — демонстрировать способность учесть интересы, сомнения и успехи других людей.

Приспособленным к неопределенным ситуациям — идти только на просчитанный риск, уметь управлять конфликтной ситуацией на определенном уровне и иметь возможность передумать, если изменятся обстоятельства.
Настойчивым — уметь сосредоточиться на цели, несмотря на обстоятельства.

Общительным — уметь внимательно слушать, проводить встречи, презентации, вести переговоры и выступать на публике.
Разбирающимся в политике компании — осознавать свое место в организационной структуре власти, выслушивать особенно внимательно сомнения наиболее влиятельных групп и знать, куда можно обратиться за поддержкой.

Человек с чувством юмора — уметь разрядить обстановку.
Уравновешенным — для умелого управления среди суматохи.
Осознающим себя настолько, чтобы понимать, как примеры его поведения влияют на остальных.

Сосредоточенным на будущем — понимать, как данный вопрос вписывается общую политику организации, и ориентироваться на долговременные приоритеты даже при выполнении небольших задач.
Ищите поддержку

Итак, вы получили пост, проанализировали все сложные проблемы, откорректировали миссию и стратегию. Теперь самое время мобилизовать ресурсы — деньги, персонал, время, советы, благожелательность — все, чтобы воплотить вашу идею. (Это особенно важно, если вы возглавляете новую инициативу.) По существу, вы должны создать в компании (и часто вне компании) коалицию, которая понимала бы важность ваших заданий и могла бы в любое время предоставить вам запрашиваемые ресурсы.

Вооружившись доверием, влиянием и политическим чутьем, принимайтесь за поиски людей, способных оказать вам поддержку.
Поддержка сверху. Сторонник на высоком уровне — источник денег, персонала и времени, необходимого вам для воплощения стратегии.

Он также может помочь убедить остальных в ее важности, получить дополнительные средства и устранить препятствующие вам обстоятельства.
Поддержка сбоку.

Союзники, работающие в других отделениях компании, могут помочь вам, что исключительно важно для воплощения стратегии.
Поддержка извне. В зависимости от того, какова ваша цель, может быть немаловажным привлечение поставщиков и покупателей.

Создайте команду и адаптируйтесь к ее потребностям
Команда — это отношения в компании, основанные на доверии, которое позволяет лидеру удержать внимание союзников.

Вы можете создать команду, которая позволит сотрудникам чувствовать себя защищенными и работать в полную силу:
Относитесь к людям с одинаковым вниманием и уважением, независимо от их положения на служебной лестнице.
Относитесь с уважением к идеям каждого.

Будьте всегда внимательны, добры и вежливы.
Никогда не унижайте.
Будьте честны.

Признайтесь, если допустили ошибку или у вас нет ответа на какой-то вопрос.
Защищайте вашу группу от внешнего вмешательства. Смело вступайте в битву за ресурсы для своих людей.
Не позволяйте делать “козла отпущения” из одного участника команды.

Используйте возможности для того, чтобы помочь остальным вырасти профессионально.
Ваши сотрудники имеют разные возможности, потребности, потенциал.

Будьте гибки: старайтесь с каждым человеком обходиться так, чтобы это соответствовало именно его интересам и потребностям.
Направляйте людей, которые пока осваивают новое для себя поле деятельности. Им нужны специальные инструкции и поддержка.

Поддерживайте людей, которые это поле деятельности уже освоили, а теперь набирают опыт. Их нужно подбодрить и направить, но в то же время предоставить некоторую свободу, даже если при этом не избежать ошибок.

Подбодрите людей, которые, возможно, очень компетентны, но неуверенны в себе. Помогите им открыть в себе новые возможности.
Передавайте полномочия опытным людям с высоким уровнем мотивации.

Только не передавайте им работу просто потому, что находите ее неприятной. Подумайте, чей именно опыт может помочь в выполнении работы, предоставьте этому человеку определенную свободу и помогайте по мере необходимости.
Отмечайте успех и информируйте о нем союзников

Сообщайте о каждой вехе своего пути своим союзникам, начальству и коллегам.
Награждайте сотрудников и сообщайте об этих наградах в компании.
Увеличивайте кредит доверия при каждом успехе сотрудника.

Сообщайте о возможных трудностях и давайте рекомендации по их преодолению.
Оценивайте конфликт в момент его зарождения и своевременно реагируйте
Конечно, между членами команды могут сложиться теплые отношения, но это необязательно.

Скорее, нормой является некоторый уровень конфликта и к этому следует быть готовым.
Есть несколько факторов, помогающих уладить конфликт. Но сначала нужно определить конструктивным или деструктивным является конфликт.

Для этого вам нужно внимательно слушать и анализировать.
Деструктивный конфликт подрывает доверие, необходимое в нормальной работе.

Он включает в себя личные выпады — прямо или через сплетни, попытку сделать из человека “козла отпущения”, беспочвенные ссоры, касающиеся каких-то факторов вне работы компании. Признайте проблему и постарайтесь уладить конфликт, используя метод убеждения, или используя власть и связи.

Конструктивный конфликт — это совершенно другое дело. Это результат сложных адаптивных проблем. Часто члены вашей команды неохотно говорят о причинах своего недовольства.

Ваша задача как лидера убедить их, что нет необходимости размахивать кулаками, предлагая полезный совет. Выясните в чем дело и вынесите эти вопросы на открытое обсуждение.

Конструктивный конфликт может быть опасен, если напряжение достигло такого уровня, когда оно мешает людям работать. Лидер должен балансировать на определенном уровне конфликта, при необходимости меняя обстоятельства и роли людей, чтобы не позволять конфликтной ситуации зайти слишком далеко. Для этого полезно регулировать информацию, получаемую сотрудниками.
bkg.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги