Изменения в работе и отношении к ней: мода или необходимость?

Что такое перемены?

Перемены (сущ.) — изменение, поворот к чему-нибудь (С.И. Ожегов).

Change (глагол, англ.) — 1) изменить, сделать что-то другим; 2) стать другим; 3) измениться от одной вещи (состояния) к другой (быть в процессе изменений либо конкретный результат); 4) передумать; 5) развить; 6) обменять/ся; 7) заменить, занять чье-то место; 8) быть в ситуации, когда изменения приветствуются, но ничего не меняется (Longman language activator).

Перемены, как отмечал Феликс Янссен в своей книге «Эпоха инноваций», могут касаться:

применения новых материалов, компонентов, составляющих;

введения новых процессов;

открытия новых рынков;

внедрения новых организационных форм.

Считается, что легче менять проекты, системы и структуры, сложнее — стратегии, цели, культуру. Существует так называемая иерархия перемен — от более простых к фундаментальным .

Однако справедлива ли эта иерархия? Ведь, не изменив сложного, зачастую невозможно добиться перемен в малом. Занимаясь преобразованиями, необходимо учитывать противоречивость подходов к ним как на стратегическом, так и на инструментальном уровне.

Не случайно у мастеров управления — японцев — существует не только подход «кайзен» (в пер. с япон. — хорошие изменения), цель которого — постоянное улучшение качества, т. е. эволюция, но и подход «хошин» (в пер. с япон. — навигация, компас), цель которого — прорыв, т. е. революция. Национальная «традиция успеха» однозначно делает выбор в пользу революции — мобилизационной, затратной и прорывной экономики. Надо учитывать уроки истории, замышляя перемены.

Почему мы боимся перемен?

Основная причина сопротивления переменам — страх, объяснений у него много.

Вот какие причины назвали управленцы крупной транснациональной корпорации, с которой мы постоянно работаем, отвечая на вопрос «Почему мы боимся перемен?»

неизвестность, неопределенность;

потеря стабильности/рабочих мест;

повышение риска;

боязнь за семью;

чрезмерная загрузка и вообще — накладно это;

восприятие перемен как удара по личным амбициям («во мне сомневаются»);

негативное — на ментальном уровне — отношение к понятию «перемены».

Обобщая ответы участников тренингов по управлению изменениями, можно выделить несколько основных групп страхов: страх неизвестности (Что со мной будет? Где я буду в результате?

Вдруг у меня не получится?), боязнь критики со стороны других людей (Вдруг обо мне что-то не то скажут или подумают?), опасение за свою квалификацию (Справлюсь ли я?), лень и нежелание брать на себя новую непонятную нагрузку (Старые обязанности никто не снимает, а есть еще и дом!). Список причин на этом не заканчивается.

Другие возможные варианты — привычка жить по-старому, угроза стабильности (Как это повлияет на меня и мою семью?), непонятные схемы действий (нет образца или алгоритма действий, модели для сравнения), отсутствие команды перемен. Выделить что-то одно сложно — эти факторы действуют в комплексе. На глубинном уровне они затрагивают наши ценности, являются угрозой для Личности.

Изменения — это эксперимент, результат которого не ясен до самого конца. Приступая к процессу перемен, следует помнить, что он практически всегда выходит из-под контроля, как литературные герои, начинающие жить своей жизнью, не подчиняющейся воле автора. Перемены легко начать и трудно закончить.

Перемены сопровождаются выходом из известной бизнес-тренерам и консультантам «зоны комфорта» в «зону дискомфорта» и даже — в случае неполного или неправильного учета рисков — в «зону опасности». Что может расширить генерирующую адреналин и столь необходимую при переменах зону дискомфорта и уменьшить лишающую нас готовности бороться зону опасности?

По мнению одного из знатоков теории и практики перемен О’Коннора, — управление своим будущим. В реальности это разработка сценариев изменений и учет кумулятивного эффекта перемен. Поэтому для запуска проекта изменений важным этапом является разработка понятной картины будущего, вернее нескольких ее вариантов.

Почему возникает необходимость обучать и обучаться на предприятиях?

1. Сотрудники предприятий и компаний живут в условиях постоянных интенсивных перемен разного уровня и масштаба, требующих внимания и адекватного реагирования. Даже самый краткий, «хрестоматийный» перечень внешних и внутренних причин, заставляющих руководителей обратиться к проблеме обучения, — так называемые макро- и микропотребности предприятия — вызывает к жизни инновационные программы обучения.

Что может послужить стимулом для перемен? На макроуровне — новое оборудование и продукция, изменения стандартов, появление новых правил и норм, тенденции, свойственные какому-либо показателю производства или управления, новые стратегии, программы, созданные или приобретенные предприятием.

На микроуровне — новые сотрудники, карьерный рост, перевод на другое место работы, жалобы из различных источников, новые должности, проекты… Как видите, иногда перемены бывают вызваны глобальными причинами, но чаще — самыми банальными.

Постоянные перемены могут привести к успешным результатам, но чаще они сопровождаются разного рода неудачами. Их причины многообразны, например:

Все знают о происходящих переменах, но вот их результаты часто не отслеживаются, так как на это не хватает времени из-за новых преобразований. А если отслеживаются, то информация о наблюдениях не всегда доводится до сотрудников. Таким образом, новые модели поведения, приведшие к результатам, не закрепляются, и вскоре привычный образ действий берет свое.

Не всегда сотрудники одинаково, а значит, «правильно» понимают цели изменений. В итоге не прослеживается взаимосвязь, комплексная картина происходящего. Пример: оптимизация численности воспринимается как сокращение персонала, о дальнейших шагах речь не ведется.

Бесконечность изменений. Перемены, в которых живешь постоянно, становятся рутиной, их сложно отслеживать, анализировать, а следовательно, принимать соответствующие решения и адекватно действовать.

Результат: перемены начинают восприниматься как надоедающий (надоевший, раздражающий, незначительный) фактор. Любой разговор о них вызывает негативные эмоции.

Перемены воспринимаются как изолированное событие внутри отдельного подразделения. Сосредоточенность на себе заставляет чувствовать только угрозу себе, любимому. В результате другие структуры и предприятие в целом оказываются забыты.

2. Сейчас все знают, что гибкость, креативность — это необходимый навык современного эффективного управленца. Важно, однако, помнить, что для каждого предприятия существуют свои проявления креативности и гибкости:

Пример 1: встреча с клиентом на производственном предприятии. Обсуждаем программу обучения для управленцев. Одна из компетенций — креативность, следовательно, необходимо продумать обучение для развития креативности на производстве.

Хотя… какая креативность может быть на производственном предприятии, где апробация станка может занимать от полугода до полутора лет? Какие управленцы там работают? В основном это люди с техническим образованием, логики, практики, прагматики.

Их опыт огромен, многие из них начинали свой путь простыми рабочими. Как помочь им найти применение своей креативности, донести новые идеи и внедрить их на практике? Как сделать их сторонниками процесса перемен, «агентами изменений» внутри предприятия?

Пример 2: встреча с клиентом — рекламным агентством. Здесь креативности и работы с идеями хоть отбавляй. Следовательно, и задачи другие — показать современные мировые тенденции, уровень «цеховой» креативности, к которому надо стремиться, варианты его структурирования и анализа. В данном случае речь идет о запросе на совсем другие инструменты, знания и навыки.

Зачем нужны тренинги по управлению изменениями их участникам?

Отвечая на этот вопрос, участники подобных тренингов говорили, что ими руководствовало желание (цитируем дословно) :

услышать что-то новое, свежее, чего раньше не знали, — дождаться озарения;

научиться реализовывать свой новаторский потенциал и управлять креативностью, направляя их в нужное русло и не изменяя себе; понять свою готовность к изменениям;

узнать способы оптимизации в любой деятельности («как одним жестом сделать много дел сразу»);

изменить личную жизнь;

научиться внедрять новые идеи в умы руководства, отстаивая и обосновывая нестандартный взгляд;

научиться видеть соратников и узнать, как работать с людьми в команде в условиях изменений;

понять принципы работы, нейтрализации сопротивления изменениям и научиться это преодолевать;

осуществлять изменения разумно, чтобы не навредить;

овладеть умением прогнозировать и готовить изменения, уметь учитывать факторы успеха;

найти решение проблемы сокращения персонала, возникающей при внедрении инноваций;

научиться применять тренинг на практике;

сделать так, чтобы люди безболезненно делились знаниями.

zhuk.net

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги