Это загадочное слово тренинг…

Именно поэтому специалистами были разработаны такие формы проведения занятий, как семинары и тренинги. На тренингах полученные теоретические знания переводятся в навыки и умения, которые уже не забудутся так легко и быстро.

И самое главное, на тренинге человек видит себя со стороны и может изменить свое поведение. Тренинги и семинары – это не лекции, где преподаватель выступает рассказчиком абстрактного материала, оторванного от реальной действительности.

Тренинг – это сконцентрированный «кусок» реальной жизни. И он дает возможность быстро освоить самые современные технологии, которые необходимы при деловом общении с партнерами, клиентами, при планировании собственного рабочего времени и т.д. т .п.

Для руководителя – это оптимальный вариант за короткое время существенно повысить эффективность работы подчиненных, а значит – и всего бизнеса.
Однако не все так просто, и только лишь найти деньги на обучение персонала, увы, явно недостаточно.

К сожалению, известны не только положительные примеры, когда сотрудники, прошедшие обучение, стали работать значительно эффективнее. Нередко бывает и так, что обучение не дает видимых результатов в работе персонала и деятельности фирмы в целом. В чем тут может быть дело?

Как показывает практика, основная причина неудач – спонтанность действий руководства, которое посылает своих подчиненных на тренинг, предварительно не разобравшись, кого именно нужно обучать, чему, когда и как.
Один простой пример.

Директор фирмы увидел, что большинство его менеджеров работают с клиентами как-то сковано. И тут же издается приказ: всех на тренинг!

При этом совершенно не учитывается то обстоятельство, что интерьеры помещений, где проходит работа с клиентами, давно требуют серьезного ремонта, нужны дополнительные помещения и оборудование для демонстраций товара, для проведения консультаций. Словом, необходима элементарная, но достаточная материальная база для квалифицированной работы персонала.

Но возможны и более печальные варианты развития событий. Представим, что специалист получил новое представление о том, как нужно работать. В результате он по-иному взглянул на свою старую фирму и увидел те недостатки, которых раньше не замечал.

Если при этом он осознал, что в данных условиях у него нет шансов реализовать свой новый потенциал, вполне вероятно, что этот сотрудник может просто уйти в более продвинутую фирму, где у него появятся реальные перспективы успешного развития своей карьеры.
Не менее важный вопрос, – сколько именно сотрудников нужно учить.

Как у нас обычно бывает? Вопрос повышения квалификации возникает сам по себе: директор случайно увидел, что персонал работает неграмотно, неэффективно… Быстренько подсчитали деньги, и оказалось, что двух-трех человек можно хоть сейчас отправить на обучение.

А нередко случается и так, что до директора просто достучались какие-нибудь дотошные консультанты, и тот выбрал пару своих подчиненных, которым в качестве премии, но в принудительном, однако, порядке предложили пройти курс повышения квалификации. Чем обычно заканчиваются подобные истории?

Итак, несколько воодушевленных сотрудников, пройдя курс обучения, возвращаются в коллекти, где подавляющее большинство персонала работает по-старому. Да и с какой, спрашивается, стати? Ведь их-то никто на обучение не посылал.

Вот теперь подумайте, по силам ли изменить общий корпоративный стиль работы коллектива двум-трем энтузиастам? Не закончится ли все это конфликтом между сотрудниками?

Именно поэтому специалисты рекомендуют организовать обучение персонала так, чтобы в нем принимала участие сразу половина коллектива или, по крайней мере, не менее его трети. В этом случае новые идеи, которые принесут с собой сотрудники, прошедшие обучение, будут замечены и не растворятся бесследно среди привычных принципов работы коллектива.

Чтобы сотрудники не забыли, чему их учили консультанты, процесс обучения нужно разбивать на несколько этапов, соразмерно распределив и бюджет – так чтобы можно было, скажем, в течение года провести два тренинга и один семинар.
Ну и наконец, принимая решение об обучении персонала, нужно ответить на вопрос, кого именно следует учить: рядовых сотрудников или руководителей отделений?

Согласитесь, менеджер среднего звена по своему положению может лишь предлагать новые технологии. Но решает-то не он, а начальник. Трудно ли угадать, каков будет результат, если его руководитель не в состоянии эти нововведения правильно оценить?

Как видим, просчеты в таких вопросах могут не только снизить практический результат обучения, но и создать ненужные проблемы в работе коллектива. Именно поэтому обучение персонала нужно заранее основательно продумать и разумно распланировать.

Помните пословицу: семь раз отмерь и т. д.? В нашем случае она как нельзя кстати
www.vacansia.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги