К чему приводит уравниловка в зарплате?

Нередко случается так, что опытный менеджер, получает столько же, сколько и молодой специалист, которому переплатили из-за срочности найма и которого его коллеге еще придется «за так» обучать самым простым вещам. Одинаковая зарплата, которую получают в этой ситуации оба менеджера — это уравниловка.

На какие трудовые подвиги она «мотивирует людей» — всем хорошо известно.
Конечно, по своим способностям люди неравны. И к труду по-разному относятся. Существует точка зрения, напоминает, что «человек работает так, как он может, а не так, как ему платят».

Рано или поздно «равенство» в оплате лентяев и трудяг приводит к застою и развалу. Значит, «правильные» зарплаты, по определению, должны быть неравными?
Конечно, вот только «неравенство» бывает разным — справедливым и не очень.

Эксперты выделяет три случая неравенства: для недоцивилизованных, цивилизованных и суперцивилизованных компаний. В цивилизованных организациях связь между должностью и гарантированной оплатой труда (окладом) упорядочена системой грейдов.

Как классы в школе, они разделяют персонал на уровни в зависимости от компетенций. Сотрудники равных должностей, находясь на разных ступенях грейда, получают различную оплату.

Продвижение вверх зависит не только от стажа, но и от качества работы по итогам ежегодной аттестации.
В суперцивилизованных компаниях к неравенству окладов добавляются различия и в части премий, переменных выплатах по результатам работы.

Компании, которые обходятся без системы грейдов и ключевых показателей эффективности, г-н Литягин считает недоцивилизованными. В них за равную работу, как правило, больше получают те, кто раньше пришел в компанию, и те, кто морально или физически ближе к руководству.

Субъективный подход к политике выплат характерен для компаний, где нет службы персонала (или ее роль крайне невысока), а эти вопросы решает гендиректор. Редкий руководитель утруждает себя четко прописать на бумаге „правила игры“, донести их до каждого, разъяснить, а потом их придерживаться.

Поэтому зарплатная политика обычно непрозрачна, размер выплат приписывается не компетентности работников, а их личным отношениям с начальством. А где «любит — не любит», там обиды и конфликты.

Одной из причин субъективизма в оценке труда может быть организационная недоразвитость компании. Зачастую в новых фирмах должностные обязанности не регламентированы, нормативная база отсутствует и т.д. Гибель фирмы, растущей без „организационного скелета“ неизбежна.

Видимо, как и фирмы, у которой отсутствует осознанная политика по отношению к персоналу. Это, к примеру, проявляется в срочном наборе сотрудников с более высокими, чем у «старожилов» зарплатами. О разнице сотрудники рано или поздно узнают, и это их демотивирует.

Переплата — бомба замедленного действия. В компаниях такой шаг обычно объясняют дефицитом кадров, внезапным увольнением ключевых сотрудников или открытием нового проекта. У экспертов версия иная — отсутствие «регулярности» в управлении бизнесом.

Именно непонимание того, по каким критериям оценивается работа специалистов, и часто лежит в основе возмущения сотрудников. Не видя связи результатов работы с вознаграждением, они не способна оценить его справедливость.

Без ясных критериев и четко измеримых результатов сотрудник всегда будет считать, что работает он больше, а получает меньше коллег. Поэтому он будет не эффективность своего труда повышать, а обижаться и завидовать.

Выход — в целевой системе управления – правильно расставить цели, отслеживать их выполнение и вознаграждать при их достижении — вот секрет успеха в мотивации сотрудников.
При такой системе всем понятно, кто и почему получает больше; открытость и понятность критериев оплаты позволит желающим, лучше работая, больше зарабатывать.

А может, проще засекретить саму тему — кто, сколько и почему получает, тогда и проблем не будет? Допустим, при заключении договора обязать сотрудника молчать под угрозой санкций?

Во многих компаниях вопросы зарплаты и сродни гостайне, доходы коллег легко вычислить — марки автомобилей, часов и мобильников, поездки за границу и т.п. Как только тайное станет явным, вознаграждение прекратит быть не только мотивирующим, но и удерживающим фактором.

Выход, похоже, один — вслед за другими пойти по дороге цивилизации, целенаправленно занимаясь оргстроительством и human resources. Любым строительством — здания или фирмы, должен заниматься профессионал, иначе ошибки в проектировании одного элемента могут привести к обрушению всей конструкции.

Неправильная система оплаты приводит к текучке среди лучших работников. Справедливость ведь не в том, чтобы платить больше, а в том, чтобы лучшие получали больше. Если в компании остаются самые неуспешные сотрудники, то со временем и она становится плохой.
rdwmedia.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги