Как обновлять кадровый состав компании

Компания А-класса похожа на хорошую спортивную команду. Как и в хорошей команде, в ней нет скидок на выслугу лет и лояльность: основанием для занятия той или иной должности может служить только способность успешно решать задачи на завтрашнем уровне. Сказать это легко.

Изо дня в день строить компанию по этим принципам гораздо труднее. Особенно, когда оборот компании растет на 30% в месяц, и вопросы о соответствии ключевых сотрудников занимаемой должности встают с периодичностью в 3-6 месяцев.

Однажды в Стенфорде мы разбирали историю автомобиля на электрическом приводе. Нужно было проанализировать в коротком эссе общественные и экономические силы, выступающие за и против электрических машин, и оценить вероятность перехода на такие автомобили.

Выписывая всех тех, кто пострадает от массового распространения электрических автомобилей, я поразился длине списка. Поставщики нефти и владельцы бензиновых заправок.

Муниципалитеты и все чиновники, задействованные в сложившейся системе регулирования дорожного движения. Производители традиционных бензиновых автомобилей и соответствующих комплектующих.

Список тянулся и тянулся, а для меня все более очевидным становилось: любая значимая инновация появляется не благодаря, а вопреки. Сломать сложившуюся систему, построить что-то принципиально новое можно только ценой сверхусилий – уж слишком велик баланс в пользу тех, кто предпочитает сохранить статус кво.

В стартапе за такими сверхусилиями стоят обычные люди, особенно присоединившиеся к команде на ранних этапах. Работая по 60-80 часов в неделю, мирясь с неустроенностью рабочих процессов, ошибаясь сами и мирясь с ошибками руководителей, эти обычные люди делают выдающееся дело.

Но компания растет с безумной скоростью, и день за днем ей все меньше нужны герои широкого профиля и все больше – профессионалы на каждом узком участке работы.
И вот я должен прийти к такому старому сотруднику, благодаря личному вкладу которого компания дошла до нового рубежа, и сказать: “Спасибо, ты сделал замечательную работу.

Но тебе не хватает компетенций в этом и в этом, поэтому через 1-2 месяца у тебя появится руководитель, который возглавит твое направление”.
Мой друг, тоже выпускник Стенфорда, работающий топ-менеджером в крупной российской компании, мне сказал: “Послушай, что ты паришься?

Ты наверное забыл, что никто из твоих сотрудников не работает бесплатно, и за свою работу эти люди каждый месяц получают немаленькую зарплату. И если они перестали удовлетворять требованиям бизнеса, поставить на их место компетентного руководителя – твоя прямая обязанность перед акционерами”.

Не буду спорить, он прав, если дело касается устоявшейся корпорации, в которой люди как винтики крутятся в давно отлаженном механизме. Но успешный стартап не делается винтиками и не делается за зарплату, даже хорошую.

Собственно, даже в России много примеров громких интернет-стартапов, которые делались по заказу щедрых олигархов “сделайте мне красивую интернет-компанию, а то у меня только уголь и сталь, перед пацанами неудобно”. Не летит.

В настоящем, живом интернет-стартапе люди работают не за деньги. За идею, за успех, за самореализацию, за возможность каждое утро приходить на работу с удовольствием и дышать воздухом свободы.

Только такое отношение сотрудников позволяет молодым росточкам стартапа пробить толстую корку асфальта сложившегося статус-кво.
Но стартап растет, и если компании суждено стать компанией А-класса – кадровые изменения неизбежны.

Этап качественного роста организации, перехода от “семейной” к профессиональной организации проходит болезненно в любой стране. Но у нас в России он болезненный втройне – по ряду причин.

В Штатах и Западной Европе профессионализм и профессиональная этика – это настоящий культ отношения к своему делу. Плохо ли, хорошо ли ты относишься к своему руководителю, к корпоративной культуре, к коллеге за соседним столом – если ты профессионал, ты делаешь свою работу качественно всегда.

Не под настроение, не к празднику 7 ноября, а всегда. В России таких профессионалов, работающих хорошо просто потому, что они иначе не могут, очень мало.

Часто оказывается, что профессионал, который показывал вроде бы хорошие результаты в организации, построенной на страхе и на крике, вдруг легко начинает “попивать чаек”, как только попадает в демократичную, свободную среду, предполагающую высокий уровень самоорганизации. Поэтому так тяжело отобрать руль у пусть не идеальных, но зато лично преданных компании руководителей и отдать его “пришлым профессионалам”.

Другая причина – относительная негибкость нашего рынка труда. В Силиконовой Долине каждый день возникают новые стартапы, которые создаются талантливыми, интересными, по хорошему горящими идеей людьми.

Смена работы в таких условиях – не столько потеря, сколько новое приключение, новый уровень задач, новые интересные знакомые. В России за пределами горстки интересных компаний (к счастью, их действительно становится больше с каждым годом) сотрудника ожидает унылая серость государственных и олигархических структур.

Наконец, очень большую роль играет короткий горизонт планирования, привычный в России. В долгосрочной перспективе гораздо полезнее для карьеры потерять в формальной должности, но получить реальную возможность решать сложные задачи под началом опытного руководителя.

Пожертвовать формой ради содержания. Но в нашей стремительно меняющейся экономике мало кто мыслит категориями карьеры через 5, 10, 15 лет. “В этом году я хочу быть директором, в следующем – вице-президентом, а что будет через пять лет – это вообще никому неизвестно”.

Мало кто верит, что успешная карьера случается почти сама собой, если по содержанию ты с каждым месяцем растешь и развиваешься.
Так как же решать проблему роста, “смены поколений” в компании? Разные компании действуют по-разному.

Кто-то переводит организацию на жесткие бюрократические рельсы по принципу “незаменимых людей нет, есть только незаменимые процессы”. Кто-то соглашается на более медленный рост, потерю перспективных рынков, оставляя у руля не вполне компетентных, но преданных компании “стариков”.

В “Викимарте” мы стараемся сохранить критическую массу сотрудников, считающих компанию своей, и при этом приводить все более опытных руководителей. Это возможно, хотя и создает огромную коммуникационную нагрузку на всех уровнях.

С каждым из руководителей, который достиг своего – на сегодняшний день – потолка, приходится спорить, искать новые роли, идти на искривление строгой вертикали подчиненности. Жертвовать многим, чтобы у старого сотрудника сохранилось ощущение, что он важен, он – в обойме, к его мнению по-прежнему прислушиваются.

Не с первого и не со второго раза, но по-настоящему готовые к росту люди меняют свое отношение. И все же, каждый раз этот разговор дается ох как непросто.

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги