Как правильно подобрать бизнес-тренинг

Зачем учить?

Основная задача всякого бизнеса – извлечение прибыли, а педагогика и просвещение, как известно, дело не слишком прибыльное. Так в чем же секрет корпоративного обучения?

Дело в том, что с того момента, как компания Nike, не имея собственного производства или сколько-нибудь существенного опыта на рынке товаров для спорта, сумела стать №1 в мире спортивной одежды и обуви только за счет креативных идей, все поняли, что старые представления о бизнесе летят в тартарары. Начинается время быстрых идей, которые стоят дороже чем все станки, фабрики и сотрудники с 50-летним опытом работы на одном месте.

Итак, идеи стоят дороже производства (особенно в экономике, которой постоянно грозит кризис перепроизводства), но как заставить сотрудников производить этот модный продукт? Возможно, достаточно сказать им:

- Так, ребята. Хватит привинчивать гайки и отправлять письма. Теперь мы производим идеи. У кого какие идеи?

Разумеется, так не получится. Идеи, которые стоят денег, может производить только образованный и компетентный человек. Джордано Бруно обладал феноменальной памятью, серьезным образованием и прекрасными способностями к анализу информации, которую он запоминал.

Никакой другой католический монах того времени не мог бы синтезировать идею бесконечности вселенной.

Иными словами, для того, чтобы понять, почему стоит заниматься корпоративным обучением, необходимо воспринимать своих сотрудников как основную производственную мощность. Когда вы инвестируете в новый станок, вы знаете, что он позволит повысить производительность на 30, 40, 50, 60% – то же самое и с профессионализмом ваших сотрудников.

Чем больше вы в него инвестируете, тем больше получаете. Это прекрасно поняли те компании, которые уже сегодня создали свои корпоративные университеты.

Сегодня во всем мире существует около 1200 университетов, принадлежащих различным компаниям, практически во всех отраслях. На первый взгляд кажется, что эти учреждения не станут новыми Гарвардами и едва ли выстоят в конкурентной борьбе.

McDonalds’ Hamburger University в городе Оак Брук, штат Иллинойс, не выглядит академически привлекательным. Но за 35 лет своего существования он выпустил более 50 000 студентов и имеет 30 постоянно работающих профессоров, которые читают лекции на 22 языках.

Возможно, самым известным является корпоративный университет, созданный компанией Motorola. Motorola University – “инструмент обновления”, согласно заявлению самой компании, – выдает 550 000 студенто-дней в год и стоит $170 млн. Каждый сотрудник Motorola, а их всего 139 000, должен учиться не менее 40 часов в год.

Но, разумеется, инвестиции в образование окупятся только в том случае, если вы точно знаете, куда инвестировать.

Как учить?

К обучению сотрудников следует подходить методически грамотно, в противном случае, результат может выйти нулевой. Как если бы первокласснику пытались объяснить второй закон термодинамики или увлечь второкурсника МАИ книжкой-раскраской. Если руководство компании или ее HR-менеджер не достаточно компетентны в вопросах построения курса бизнес образования (стесняться тут нечего), то разумнее всего будет пригласить профессионала, который оценит потребности компании и ее сотрудников в бизнес-обучении и подготовит “план занятий”.

В любом случае стоит помнить, что на этом этапе руководитель, HR-директор или сотрудник, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, должен решить ряд вопросов:

• Чему учить разные категории сотрудников?

• Кто будет проводить обучение?

• Какой бюджет необходимо и оптимально потратить на обучение?

• Как оценивать результаты обучения?

• Как мотивировать сотрудников на обучение?

• Где проводить обучение?

Итак, когда все подготовительные вопросы решены, можно приступить к обучению. Но перед этим руководство компании имеет право знать, за что оно платит деньги. Какую работу для их компании проделают преподаватели и специалисты по корпоративному обучению.

Вот ответ на этот животрепещущий вопрос:

Диагностика заинтересованности сотрудников в обучении

Нередко встречается ситуация, когда стабильная и сложившиеся компания с профессиональными сотрудниками, долго работающими на одном месте, не может предоставить им возможность карьерного роста. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявление их потребностей и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую “конфетку” и стимулировать их на обучение, сделав его своеобразным “подарком компании”.

Диагностика потребностей компании в целом

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.

Разработка концепции и утверждение системы обучения

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации. Она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников. Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

В системе обучения должны быть:

• схемы последовательного обучения рядовых сотрудников (обновляемые от года к году)

• программы индивидуального и выборочного обучения топ – менеджеров и сотрудников кадрового резерва

• программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует дополнительной разработки юридической документации – “Ученический договор” и т.п.)

Разработка программ обучения и составление плана на год

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении.

Выбор и утверждение преподавателей и программ обучения

Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг – это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение. Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких. Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям, не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании

• раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Для обучения топ – менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Расчет и утверждение бюджета на обучение

Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. В различных сточниках приводятся разные данные.

По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании. Пожалуй, оптимальной для отечественной ситуации станет цифра, использовавшаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников – 4% от фонда оплаты труда за год.

Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности

Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)

Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

Успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков аттестации и влиять на результат ее прохождения. Если в компании нет особого карьерного роста, важно для мотивации сотрудников на обучение разработать и внедрить систему грейдов (разрядов), влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков.

Внесение изменений в корпоративную культуру компании

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения. Например, принятия следующих правил и внутренних установок сотрудников в организации: “Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей работы, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успеха”.

Оптимизация разработанной системы обучения в процессе внедрения

Система обучения является лишь каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно тслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.

Только при условии такого, системного подхода, компания достигнет ощутимых успехов при использовании такого существенного конкурентного преимущества, как обучение сотрудников.

Дружба крепкая

Не меньшей популярностью, как известно, пользуются и тренинги, основной задачей которых является не собственно обучение, а повышение мотивации, улучшения климата в коллективе, собственно, формирование коллектива. Самые модные из них, сделанные по мотивам американских тренингов для психологической реабилитации солдат, участвовавших в военных действиях во Въетнаме, должны помочь каждому из членов коллектива доверять другому.

Это так называемые тренинги по командообразованию. Стоит заметить, что компетентные специалисты с некоторым скепсисом относятся к этой разновидности корпоративного обучения. Так, по словам Заури Зугашвили, руководителя компании “Персонал Апгрейд”, менталитет человека, выросшего на советском и постсоветском пространстве устроен таким образом, что он с большой степенью недоверия относится к любой попытке против его воли “подружить” его с кем-либо. “Значительно более эффективным способом установления доверительных отношений в коллективе, – говорит Заури, – послужит кратковременный совместный отдых или вечеринка, проведенные за счет компании”.

personalmoney.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги