|
Как сделать процесс перемен в компании приятным?01.04.2014
1. Чтобы добиться понимания внутренней логики, «законов» перемен, без которых бессмысленно пытаться управлять ими. Тренинги по управлению изменениями часто заказываются для управленцев второго и третьего уровня, при том что стратегические решения об изменениях принимаются на более высоких уровнях. Получается, что решают одни, а реализуют другие. Для эффективного внедрения изменений необходима хорошо отлаженная система трансляции информации и целей от собственников, членов совета директоров, топ-менеджеров — вниз. Отсутствует обратный процесс: предложения снизу не доходят наверх по целому ряду причин: Большая часть менеджеров, управленцев второго-третьего уровня готова вкладывать свои силы в кардинальное, связанное с переменами улучшение деятельности, в том числе в рамках межфункциональных/ межподразделенчес-ких команд. У управленцев есть потребность менять свою деятельность, но они не знают, как это сделать. Неясными остаются как стратегические вопросы, так и тактические — с чего начать, к чему вести, как планировать деятельность, связанную с изменениями? Подобными знаниями должны обладать топ-менеджеры. Перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуется команда. Поэтому существует запрос на развитие умений формировать команду перемен. Команде управленцев, которые выступают как агенты перемен, часто не хватает навыков управления сильными подчиненными, передачи им части полномочий и ответственности. Основными причинами этого являются: 5. Чтобы сформировать позитивное отношение к процессу перемен со стороны сотрудников. Этому способствует опыт столкновения с переменами, внедрявшимися в условиях временного прессинга, сопровождавшимися акцентом на восприятие ошибок. А ведь изменения могут восприниматься совсем по-другому. Например, китайский иероглиф, соответствующий понятию «перемены», имеет второе значение — «возможность». Однако в России пока главенствует проблемный стиль управления. На решение проблем бросаются лучшие силы, в то время как в ведущих мировых компаниях управленческая элита занята поиском и использованием возможностей. А перемены всегда сопровождаются ошибками и временным спадом эффективности. Пример: большинство менеджеров жалуются, что их не хвалит руководство. Но когда на тренинге мы задаем вопрос — хвалите ли вы своих подчиненных? — оказывается, что не особо. Ошибки делают все, особенно в процессе преобразований. Что делать с ошибками? Как работать с достижениями? Наш опыт тренингов по развитию креативности и управлению изменениями показывает, что, изучая процесс перемен, люди сами себя останавливают. Пример: при анализе восприятия перемен, а также внешних и внутренних угроз переменам управленцы называют всего 1-3 характеристики. Менеджеры склонны смотреть на ситуацию под своим углом зрения: они не всегда умеют вставать на позиции других целевых аудиторий, в том числе тех, с которыми взаимодействуют. Особенно интересно восприятие менеджерами высшего руководства. Большинство участников забывает, что высшее руководство — это обычные люди с традиционными человеческими желаниями, опасениями, интересами. Неумение анализировать происходящее с учетом множественных факторов влияния среды, в которой происходят перемены, ведет к ряду ошибок. Среди них отсутствие стратегического видения ситуации; неумение правильно позиционировать обстоятельства, в том числе при взаимодействии с другими членами команды; неумение ставить задачи и объяснять происходящее. Можно ли обучить своих сотрудников внедрять перемены, управлять ими в формате тренинга? Для тренера, консультанта лучший результат обучения тот, при котором участники в своей практической деятельности что-то меняют, улучшают, находят новые решения, сами становятся агентами изменений. Мы можем дать инструменты, мотивировать, но реальная работа зависит от людей. Никто за них не примет решение об изменениях. Участники сами нашли и предложили руководству новые решения по внедрению проекта и центра обучения. Пример результата 3. Руководители обсудили проблемы работы инновационных групп — это было запланировано. Что не было запланировано? Они выступили инициаторами новых проектов на уровне управленческого звена даже в условиях высокой загрузки (вы же представляете нормальную занятость руководителя на производстве, с которого строго спрашивают выполнение плана!). Проанализировав опыт работы по тренингам, связанным с изменениями, мы хотели порекомендовать тем, кто планирует обучаться или обучать своих сотрудников: Такая продолжительность соответствует алгоритму последовательности этапов перемен: «разморозка», внедрение, закрепление; Хороший тренинг помогает решить реальные проблемы, встающие перед сотрудниками, предоставляет в их распоряжение инструменты и идеи, помогает сэкономить время, которого нам катастрофически не хватает. Поэтому при заказе тренинга постарайтесь быть честными и открытыми — чем больше будет известно тренерам-консультантам о проблемных, актуальных ситуациях, возникавших в вашей компании, тем выше вероятность подготовки эффективного обучения. В тренингах по продажам используется такое высказывание: сначала мы играем по правилам рынка, потом нарушаем их, затем создаем правила сами. Это касается управления изменениями, ведь перемены — это новые правила игры, рынок и мы сами. |
23 сентября 2017
Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования. Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения. 06 ноября 2015
Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто. И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил. 05 ноября 2015
Запросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа. Адреса электронной почты
По общим вопросам:
Директор: Рожанская Марина mr@advert-prior.com Управляющий партнер, консультант: Клещинская Елена ek@advert-prior.com Калугина Татьяна tk@advert-prior.com Консультант: Солдунова Юлия ys@advert-prior.com Шкенда Ольга os@advert-prior.com Консультант-стажер: Кузнецова Анна ak@advert-prior.com Варутина Анастасия av@advert-prior.com Офис-менеджер: Баштынская Ирина bi@advert-prior.com |