Как стать рулевым своей компании?(часть 2)

Начнем с начала, с того, что с периодичностью в год или несколько месяцев делает каждая организация, которая считает себя достаточно осведомленной в премудростях управления. Разработка видения и миссии, определение ценностей организации на ближайшие полгода, год, пять лет и т. д., по большому счету, являются поиском общего пути движения.

Самостоятельно каждый руководитель имеет собственное представление о том, что является значительным для компании. На этом этапе существует опасность попасть в ловушку под названием «синдром — Я».

Будучи полностью захваченными своим видением будущего, лидеры нередко забывают, что в организации они не единственные, кто способен мыслить и планировать. Не все сотрудники видят мир глазами своего руководителя.

Поэтому следующий его шаг — создание общего видения того, что является самым важным для организации. От того, является ли лидер движущей силой компании, зависит, каким образом он будет находить общее видение для всей команды.

Стивен Кови выделяет три способа нахождения общего пути движения компании: мифический, реальный и альтернативный.
Мифический способ. Согласно этому способу миссия и стратегические приоритеты определяются «теми, кому виднее», т. е. руководителями высшего звена.

Реальный способ. Миссия и стратегия формулируются менеджерами высшего звена на скорую руку и «спускаются» на организацию, члены которой забывают их так же быстро, как они и разрабатывались.

Не требует доказательства тот факт, что без вовлечения в процесс или без идентификации себя с результатом не стоит ждать от сотрудников преданности и поддержки.
Альтернативный способ.

Миссия и стратегия разрабатываются при активном участии в процессе сотрудников организации. Помогая команде понять и признать значимые цели, лидер привлекает их к процессу принятия решений.

Совместно определяется пункт назначения организации (видение, миссия, ценности). Только в этом случае каждый сотрудник компании будет чувствовать себя «совладельцем» пути, ведущего к цели, т. е. ценностей и стратегического плана.

Определяя совместными усилиями то, что является самым важным для организации или команды, необходимо считаться с реалиями жизни. Каждая компания, в какой бы сфере она не работала, находится под постоянным давлением нескольких сил законов организационного поведения, которые четко определяют то, что может и чего не может делать организация.

Простой пример из Клейтона М. Кристенсена: «Люди не могли взлететь в небо до тех пор, пока не узнали, что такое сила притяжения Земли. Только после этого был создан механизм, способный не бороться с силой притяжения, а преодолеть ее и использовать себе на пользу.

Только после этого люди смогли подняться к солнцу».
В деловом мире такими природными силами притяжения являются четыре реалии, в условиях которых живет каждая организация: реалии рынка, ключевые компетенции организации, желания и потребности акционеров и ценности.

Реалии рынка. Как люди в вашей организации или команде воспринимают рынок? Каким является более широкий политический, экономический и технологический контекст?

Кто ваши конкуренты? Есть ли на вашем рынке возможности для прорывных инноваций, которые могут сделать всю индустрию или же традиционные подходы безнадежно устаревшими?

Это набор вопросов, которые помогут выявить полную картину того, в какой среде работает ваша компания.
Ключевые компетенции. Определите свои уникальные преимущества на рынке.

Джим Коллинз в своей всемирно известной книге «От хорошего к великому» сформулировал этот аспект в трех вопросах:
Что вы делаете лучше всех, возможно, лучше, чем кто-либо во всем мире?
Что вы действительно очень хотите делать?

За что заплатят люди?
Отвечая на эти вопросы, вы определите, какие на рынке есть потребности, которые вы сможете удовлетворить с выгодой для своего дела.

Если к этому перечню вопросов добавить еще один — «Что говорит вам ваша совесть?», мы получим подход с точки зрения парадигмы целостной личности (ум, тело, душа, сердце).
Желания и потребности акционеров. Подумайте о разных акционерах, в первую очередь о целевой аудитории.

Каковы сегодня условия рынка, на котором им приходится работать? Какие возможные технологии или инновации могут нанести им ущерб? Что происходит с владельцами, вкладывающими капитал?

Чего хотят работники, специалисты, поставщики, распространители, окружающая среда и сообщество в целом?
Ценности. Какие ценности вы проповедуете? Какую цель преследует организация? Что более всего ценно для ваших сотрудников.

Вероятно, вы столкнетесь с тем, что большинство людей в вашей организации так и не определили, что лично для них является самым важным. Как же в таком случае они могут сделать это для всей организации.

Взаимосвязь между самоопределением каждой личности и всей организации в целом очень сильна.
Прежде чем сосредотачиваться на определении общего пути организации, необходимо дать ответ на все эти вопросы, чтобы легче было справляться с множеством точек зрения, личных амбиций, восприятий, уровней доверия и понимания.

Разделяемые визия и ценности
Слово «разделяемый» интересно по своей природе. Когда лидер что-то разделяет со своими сотрудниками, он отдает им то, что имеет.

Если команда разделяет взгляды своего лидера, верит в него и доверяет ему, тогда он просто может поделиться с ними своим видением. Команда в свою очередь может принять его точку зрения и отстаивать ее активнее, чем собственную, поскольку доверяет опыту лидера.

В другой ситуации члены команды могут чувствовать себя не менее компетентными, чем их лидеры, и желают принять участие в разработке общего маршрута. В таком случае, если лидер просто объявляет им о своем плане, выдавая его за общий, эти сотрудники могут не принять видение лидера и не станут его поддерживать.

Команда почувствует, что визию и миссию ей просто дали сверху, приказав любить и жаловать. Если направление развития компании определяется через интерактивный процесс, в компании создается такая миссия и стратегический план, которые Стивен Кови называет «разделенными», способствующими освобождению силы и потенциала организации.

Эффективным организационное лидерство становится тогда, когда задекларированные визия, миссия и ценности переводятся на язык принципов их реализации: ясность, предоставление полномочий, синергия и отчетность. Эти движущие силы являются универсальными, постоянными, очевидными принципами для организаций.

Лидер организации, руководящий этим процессом, способствует раскрытию потенциала каждого сотрудника, тем самым выполняя четыре главные роли:
является образцом, моральным авторитетом, вызывающим доверие;
определяет пути движения и развития всей организации, вовлекая в процесс сотрудников, давая им понять то, что они совершают свой вклад в определение ценностей и приоритетов;
выполняет объединяющую функцию. Объединяющие структуры, системы и процессы — это форма, подпитывающая основную политику организации и поддерживающая доверие.

Объединяющие процедуры предоставляют моральному авторитету лидера законный статус;
предоставление полномочий. Эта роль сама по себе является результатом действия первых трех, освобождая потенциал сотрудников, не прибегая при этом к внешней мотивации.

Передача полномочий ведет за собой укрепление корпоративной культуры и морального авторитета.
Все четыре роли лидера неразрывно взаимосвязаны и взаимно определяют друг друга. Если говорить просто о сложном, то все эти роли можно свести к двум: фокус и выполнение.

Четыре меры регулирования выполнения
Существуют четыре меры регулирования исполнения, которые при регулярном применении могут успешно уничтожить пробелы в реализации поставленных задач и существенно улучшить способность организации или команды фокусироваться на главном и следовать первоочередным приоритетам.

Стивен Кови называет их «4 меры регулирования исполнения». Согласно исследованиям эти четыре меры отвечают за 20% деятельности, выдающей 80% результата.
Фокусируйтесь на самом важном.

По своей природе люди устроены так, что могут фокусироваться и делать качественно одно дело (в лучшем случае два-три). Предположим, что у вас есть 80% вероятности того, что вы сможете достичь одной цели с высокими результатами.

Если же вы будете жонглировать одновременно пятью целями, вероятность их успешного достижения падает до 33%. Отсюда видно, насколько важно не распылять, а сосредотачивать свои силы на самых приоритетных заданиях.

Необходимо научиться различать, что есть просто важным, а что — чрезвычайно важным. Невыполнение чрезвычайно важных целей может повлечь за собой серьезные негативные последствия.

К примеру, авиадиспетчер не может одновременно сконцентрироваться на всех 400 самолетах, находящихся в воздухе одновременно. Он должен посадить их по очереди и сделать это безукоризненно. Каждая организация находится в подобном состоянии.

Нарисуйте табло.
Люди играют по-другому, когда засчитывается каждая победа и каждое поражение. Приходилось ли вам когда-нибудь наблюдать за игроками в футбол, баскетбол, когда не велся счет?

Такой матч периодически приостанавливают, игроки расслаблены, непонятно, зачем вообще ведется игра. Ситуация совершенно меняется, когда на табло загорается счет матча. Возрастают темп игры, напряжение, увеличиваются стычки и т. д.
То же характерно для работы организаций.

Не имея четких и понятных критериев измерения успеха, люди никогда не уверены в том, к какой цели они на самом деле движутся. Без критериев оценки одну и ту же цель понимают по-разному.

В результате этого члены одной команды сходят с пути, делая срочные, но не критически важные дела. Отсутствует темп и мотивация. Поэтому табло для подсчета заработанных очков имеет большое значение.

Оно имеет огромную мотивационную силу, являясь неотъемлемой частью реальности. От него зависит стратегический успех, планирование, временные рамки. Пока вы не увидите счет игры, все эти понятия остаются абстракциями.

Близкое к идеальному табло должно объяснять три вещи: откуда? докуда? на когда? Начните с составления списка самых приоритетных вещей, другими словами, «чрезвычайно важных целей», которых должна достичь ваша команда.

Создайте для каждого члена команды (отдела) табло, на котором будут четко сформулированы:
текущие результаты (где мы сейчас),
целевые результаты (где нам надо быть),
конечный срок (до какого дня)
Опубликуйте табло и попросите свою команду регулярно его проверять, обсуждать и сверять свои показатели.

Переводите высокие цели на язык конкретных действий.
Существует разница между задекларированной стратегией (прописанной как инструкция) и стратегией, готовой к реализации (то, что сотрудники делают каждый день).

Одного знания целей не достаточно для того, чтобы их достичь. Необходимо знать, что делать.
Контролируйте друг друга постоянно.

В самых эффективных командах люди проводят частые встречи — ежемесячно, каждую неделю или даже ежедневно для того, чтобы подвести итоги, проверить табло, решить проблемы, поддержать друг друга. Пока нет взаимоконтроля в команде, процесс замрет на месте.

Постановка новой цели требует от исполнителей новых действий, следовательно, мы постоянно ищем новые пути и решения.

Есть три ключевые практики, характерны эффективной отчетности:
сортирование (установление очередности в оказании помощи),
нахождение третьей альтернативы,
расчистка дороги.
Сортирование.

В пункте скорой помощи можно увидеть такую надпись: «Пациенты обслуживаются в порядке серьезности травмы, а не в порядке очередности поступления». При этом виде отчетности каждый отчитывается по нескольким важным вопросам, оставляя менее важные проблемы на потом.

Это не означает, что рассматриваются только горящие проблемы. Это означает, что обсуждается все самое важное, даже если какие-то из этих важных вещей не являются горящими в данный момент.
Нахождение третьей альтернативы.

Достижение новой цели требует новых методов работы. Зачастую приходится искать «третий путь» достижения этой цели — способ действия, который лучше, чем ваше или мое решение проблемы, и который является продуктом нашего общего лучшего решения.
Расчистка дороги.

В значительной мере эффективное лидерство состоит из расчистки дороги, удаления преград, направления на цель. Ключевым на данном этапе является вопрос: что я могу сделать, чтобы расчистить путь, упростить работу команды?

Для того чтобы оценить и измерить свою коллективную способность сосредотачиваться на поставленном задании и выполнять его, организациям необходим так называемый хQ — Execution Quotient (коэффициент выполнения). Так же, как коэффициент интеллектуального развития выявляет пробелы в знаниях, так и хQ определяет пробелы между постановкой целей и их выполнением.

После поведенного исследования (в котором было задействовано около 2,5 млн. сотрудников) на предмет эффективности менеджеров компания FranklinCovey разработала метод для измерения исполнительной способности. Сформулировав около двадцати точных вопросов (относительно четкости целей, эффективности командной работы, фокусирования) и проводя регулярное анкетирование своих сотрудников, можно получить полную картину того, насколько серьезным является разрыв между постановкой целей и их достижением.

Миссия выполнима!
Что является самым сложным заданием для каждой бизнес-организации?

По мнению Стивена Кови, стабильное исполнение на высшем уровне.
Практически каждая компания может достичь каких-то положительных результатов по прошествии нескольких кварталов.

Намного сложнее создать такую организационную культуру, которая из года в год будет обеспечивать неизменно высокий результат. Как это не удивительно, но немногим организациям удается добиться этого.

Согласно исследованиям только менее 10% из 50 лучших компаний по рейтингу Fortune обеспечили стабильный рост. Стабильный рост — результат комбинации двух вещей: того, что производится (золотые яйца), и способности производить это (курица, несущая золотые яйца).

Если организация фокусируется только на том, чтобы производить, и забывает о том, что позволяет ей делать это, она в скором будущем может лишиться такой способности. И наоборот, сосредотачиваясь только на способности, организация может лишиться средств поддерживать эту способность.

В данном случае самым разумным Стивен Кови считает удерживать равновесие между этими двумя аспектами.
Во многих организациях происходит что-либо подобное. Устанавливается цель, создается программа, и все силы бросаются на достижение поставленных заданий.

Сегодня этим заданием может быть увеличение продаж, завтра — снижение расходов. Пребывая в постоянном метании от одного критического задания к другому, организация находится в состоянии постоянного кризиса.

Проблема заключается в том, что происходит постоянная недооценка персонала, вкладываются недостаточные инвестиции в людей, оборудование, процесс. Как результат — организация не может взять ритм стабильного роста, системного улучшения.

Возможна прямо противоположная ситуация. Организация вкладывает в своих людей и в корпоративную культуру чрезмерно много, веря в то, что талантливые люди и самые лучшие системы и технологии автоматически обеспечат стабильный рост и улучшения.

Таким образом, было создано прекрасное место для работы. Однако, когда настали тяжелые времена, стало ясно, что в этом «раю для HR-менеджеров» не выработана автоматическая способность к выполнению заданий в условиях жесткой конкуренции и неблагоприятной экономической среды.

В таком случае организация вынуждена урезать свои инвестиции в людей, оставляя их разочарованными и обманутыми у разбитого корыта.
Удержать баланс, который сможет поддержать здоровье всей организации на должном уровне, — задание как для лидеров, так и для менеджеров.

Фокус и выполнение невозможны без наращивания мощностей, т. е. без вклада в талантливых сотрудников, способных предоставлять работу высокого уровня. Таким образом, четко намечаются три основные составляющие процветания: успех лидерский = личный успех каждого сотрудника = организационный успех.

Каждая организация нуждается в высококлассных игроках. Вместе с тем не важно, насколько каждый игрок хорош в отдельности, поскольку вся команда сможет победить, когда силы всех игроков направлены на высококлассное выполнение конкретного задания. Отличные игроки и безукоризненное исполнение, согласно теории Стивена Кови, — те факторы, которые переводят потенциал, заложенный в организациях, на язык систематически достигаемых результатов.
strategy.com.ua

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги