|
Как управлять талантами?31.01.2013
Уроки прошлого За короткий срок многие предприятия, чья продукция была жизненно важна для фронта, были не только эвакуированы на Урал и в Сибирь, но и начали производство. Многие из тех, чьими руками ковалась эта победа, еще живы, и, отвечая на вопрос “Как Вам это удалось?!”, говорят “Иначе было нельзя”. Они и представить себе не могли, что можно не захотеть выплавить еще тонну стали или сделать еще сотню патронов, ведь это было личное дело каждого – победить врага. В 1995 году Билл Гейтс лично предложил своим сотрудникам новые стратегические задачи для Microsoft. Несмотря на явное преимущество, которым обладали на тот момент Netscape и Sun, компания начала завоевывать Интернет. Вскоре результаты были таковы, что вопрос о том, является ли бурное развитие сетевых технологий угрозой для компании, больше не ставился. Возник другой, не менее важный вопрос – сколько времени еще нужно, чтобы стать лидером этого рынка. И ведь дело дошло до заседания антимонопольного комитета. Вряд ли условия труда, уровень оплаты и социальной защищенности, возможности карьерного роста или наличие оплачиваемых компанией тренингов. То же можно сказать и про интеллектуальный потенциал и способности. Высокий уровень вовлеченности самих людей вот, пожалуй, единственный общий знаменатель. Ну и еще конечно то, что в тот момент времени никто ни в руководстве эвакуированных заводов, ни в Microsoft не мучил себя вопросом: “Как привлечь, мотивировать, развивать и удерживать таланты?!”. Добившись высокого уровня вовлеченности, когда сотрудники будут воспринимать цели и задачи компании как свои личные, руководители и собственники компании, клиенты и другие заинтересованные лица могут ожидать от вполне обычных сотрудников таких результатов, которые и не снились конкурентам. Хочется подчеркнуть, что вовлеченность не является показателем удовлетворенности. Скорее речь идет о чувстве похожем на влюбленность, а любят зачастую не за что-то, а вопреки! Но гораздо более значимым фактом является то, что, в отличие от удовлетворенности, вовлеченность имеет прямое влияние на финансово-экономические показатели компании. Важно другое. Как показывают данные, накопленные Hewitt Associates за несколько последних лет, по итогам исследования порядка 2000 фирм, более высокая вовлеченность персонала оправдывает себя выдающимися показателями суммарного возврата на инвестиции акционеров (TSR). Например, в компаниях, где показатель вовлеченности составляет более 60%, TSR равен или превышает 20%. При уровне вовлеченности менее 40%, значение TSR может быть отрицательным, то есть акционеры компании несут убытки! Другие данные свидетельствуют о том, что в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников: Вовлеченность можно измерить. Для этого достаточно спросить сотрудника о том, что он думает по поводу своей компании. Например, в рамках исследования “Лучшие работодатели”, которое проводит Hewitt Associates, это делается с помощью опросника Engagement Survey. Вполне естественно, что вовлеченность не является неким феноменом, возникающим неизвестно откуда и исчезающим неведомо куда. Каждый из факторов может быть измерен и подсчитан, но необходимо принимать во внимание, что они оказывают различное влияние на вовлеченность. Например, вопросы оплаты труда в большинстве случаев представляют собой скорее потенциальную угрозу для снижения ее показателя, а вот вопросы отношений, обратной связи со стороны непосредственных руководителей, действия высшего руководства, очень часто представляют собой возможность для повышения вовлеченности. Как этим управлять? Исследуя вовлеченность персонала, анализируя собранные данные, компания легко может определить приоритетные действия, которые приведут к значительному росту количества мотивированных сотрудников. Это позволит не идти на поводу у “лучшей практики”, слепо копируя примеры удачных решений, а концентрировать усилия и ресурсы на том, что важно именно для вас и в вашей ситуации. Алгоритм управления вовлеченностью выглядит достаточно стандартно, никакой магии: Добиться этого от персонала, который не считает порученную задачу, отвечающей своим собственным интересам, невозможно. Использование всех потенциальных возможностей человека реально только тогда, когда он действительно вовлечен и делает не только то, что должен, но и намного больше, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Добившись вовлеченности сотрудников в дела компании, вы не только станете лучшим работодателем, но и сможете на собственном опыте убедиться в том, что невозможное возможно |
23 сентября 2017
Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования. Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения. 06 ноября 2015
Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто. И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил. 05 ноября 2015
Запросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа. Адреса электронной почты
По общим вопросам:
Директор: Рожанская Марина mr@advert-prior.com Управляющий партнер, консультант: Клещинская Елена ek@advert-prior.com Калугина Татьяна tk@advert-prior.com Консультант: Солдунова Юлия ys@advert-prior.com Шкенда Ольга os@advert-prior.com Консультант-стажер: Кузнецова Анна ak@advert-prior.com Варутина Анастасия av@advert-prior.com Офис-менеджер: Баштынская Ирина bi@advert-prior.com |