Кому и за что платить?

Система оплаты труда на предприятии не всегда отвечает требованиям руководства и чаяниям персонала: ведь? с одной стороны, она должна стимулировать сотрудников к эффективной работе и адекватно отражать их статус на данном предприятии, а с другой — быть экономически оправданной и не приводить к разорению работодателя.
Зачастую эта система не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов.

В любом случае, при разработке системы оплаты труда используется несколько стандартных методик, зависящих от размеров компании и фантазии ее топ-менеджеров.
Все средства хороши

Первый вариант, наиболее примитивный, характерен для малых предприятий численностью до 10-15 человек. Как правило, поиском специалиста занимается сам работодатель, определяя размер оплаты труда кандидата? исходя из личных симпатий, или воспользовавшись «помощью зала» — выяснив, сколько на аналогичной должности получает работник в конкурирующей фирме.

Такая методика отличается крайней простотой, а также отсутствием финансовых и временных затрат на разработку системы. Оклады в этом случае устанавливаются руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда.

И до поры до времени все довольны.
Другой вариант — использование специализированных Интернет-сайтов и печатных СМИ — обычно возникает при увеличении штата фирмы и обретениb е. некоторой финансовой устойчивости.

Здесь, как правило, к вопросу системы оплаты труда подходят более организованно, и это становится прерогативой одного из работников — главбуха, юриста или менеджера по персоналу. Проводится анализ данных сайтов по предложению-поиску работы (job.ru, superjob.ru и пр.) и обзор прессы (газеты «Вакансия», «Профессия» и пр.), изучаются всевозможные «зарплатомеры» для определения рыночной стоимости того или иного специалиста.

На крупных предприятиях численностью от 100 человек используется более широкий диапазон методов. Вопросами системы оплаты труда в этом случае занимается специально выделенный отдел (планово-экономический, финансовый, отдел персонала), который разрабатывает базовые нормативные акты компании (положения об оплате труда, о премировании, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).

Эти документы определяют стратегический подход к системе распределения оплаты труда. Для их внедрения используются разнообразные и достаточно трудоемкие методики, вплоть до фотографирования рабочего процесса с целью определения трудозатрат в человеко-часах.

Следующий вариант системы оплаты труда применяется для работников бюджетной сферы (педагоги, милиция, работники исполнительной власти). Для них существует единая тарифная сетка (ЕТС), предусматривающая 18 разрядов.

Каждому разряду соответствует свой коэффициент (от минимального 1 до 4,5 для 18 разряда). Сумма минимальной заработной платы для коэффициента 1 первого разряда устанавливается законом.

Для каждой специальности и профессии существует своя система определения и присвоения коэффициентов.
«Зарплатомер»
по Хею

И хотя многочисленные должностные инструкции, штатные расписания, табели учета рабочего времени, положения об оплате труда персонала — вся система кадрового документооборота призвана не оставить белых пятен в вопросе «кому сколько платить», сотрудники нередко задаются вопросом: «Почему Иванову из соседнего отдела платят на 500 руб. больше, у меня же работа сложнее и стаж больше?!» Объективным в этом случае быть сложно, но можно.
На сегодняшний день одной из наиболее эффективных методик определения оплаты труда, которая используется консалтинговыми компаниями более чем в тридцати странах, является метод ранжирования должностей по степени значения и сложности.

Этот метод позволяет производить адекватную оценку специалистов в компании и определять персональную «стоимость» как по существующей, так и по вновь назначаемой должности.
«Ранжированием» называют наделение конкретной должности определенным количеством баллов и присвоение ей на этой основе соответствующего ранга.

По данному рангу и определяется «вилка» должностного оклада для определенной специальности.
Применяемые методики основаны на методе оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей, основателем которого является Эдвард Хей, руководитель одноименной компании.

Его фирма ведет свою деятельность с начала 50-х годов, выполняя консультационные заказы по ранжированию работ заказчика.
С недавнего времени представительство этой фирмы открыто и в России.

Однако этот метод является достаточно дорогостоящим, в среднем стоимость его внедрения в нашей стране составляет от 30 тысяч долларов США.
Тем не менее, любая успешная методика находит своих последователей и открывает возможность вариаций на тему закрытых разработок, не столь жестко защищенных авторским правом, как метод-основа.

Использование основной идеи, изучение открытых источников, например, рекламных материалов компании Хея, позволяют отечественным специалистам успешно внедрять альтернативные методики, созданные на базе этого метода.
Кесарю — кесарево

Итак, в чем же состоит основной принцип ранжирования? В этом методе каждая работа рассматривается как одно целое и располагается по порядку в соответствии с ее относительной важностью и вкладом в организацию. «Полезность» данной работы для предприятия учитывается через ряд ключевых факторов (обычно их 7-12), например: мастерство, решение проблем, объем инициативы, самостоятельность в принятии решений, уровень контактов, мера официальной ответственности, руководство, физические усилия, условия труда.

Тестирование должностей по такой системе позволит ответить на вопрос, как сравнить оклад начальника транспортного цеха и менеджера отдела персонала, главного энергетика и бухгалтера по расчету зарплаты, шофера шефа и заведующего складом?
Данный метод позволяет как крупному, так и малому предприятию разработать внутреннюю систему оценки должностей, индивидуальную для каждой организации? и вывести базовые таблицы, позволяющие выразить ценность каждого сотрудника в набранном количестве баллов.

Для чего же это нужно? Помимо решения сакраментального вопроса «кто важнее» — бухгалтер или энергетик, на основании полученных баллов будет строиться вся дальнейшая система оплаты труда в компании.

Итогом разработки станет расположение должностей в определенном порядке, на некоторой шкале, измеряющей ценность каждой должности по количеству набираемых е. баллов. Однако вернемся к нашим бухгалтеру и энергетику, и оценим «полезность» этих гипотетических сотрудников по нескольким факторам.

Все по полочкам
Фактор «Мера формальной ответственности» определяет, за что конкретно отвечает данный сотрудник — только за результаты своего труда или за работу на машинах и оборудовании повышенного риска, несет ли он материальную ответственность, отвечает ли за работу целого отдела — от 60 до 91 балла.

Бухгалтер, лицо материально ответственное, набирает в этом случае 80 баллов.
Более высокий уровень — ответственность за реализацию одного из направлений деятельности, или за развитие компании в целом — 105-121 балл.

Так, энергетик, отвечающий за свое направление, получит 105 баллов.
Фактор «Условия труда» отражает характер работы: в офисе, разъездная, требует ли присутствия на производстве, включает ли вредные условия труда — от 60 до 121 балла.
Оба наших сотрудника — работники офиса.

Однако от энергетика требуется регулярное присутствие на производстве, за что он и набирает 80 баллов, опережая бухгалтера, получившего 69.
Фактор «Физические усилия» характеризует физические напряжения, возникающие в процессе работы — от постоянной сидячей работы, работы на компьютере, до сильных физических нагрузок и исключительно тяжелой работы — по этому критерию можно набрать от 67 до 135 баллов.

Бухгалтер получает 77 баллов за работу на компьютере и незначительные физические напряжения (как же хочется поспорить с этим «незначительные»!). Энергетику на службе приходится передвигаться намного активнее, его нагрузки — выше среднего уровня, за что он и награждается 89 баллами.

Фактор «Руководство» ранжирует должности по количеству у них подчиненных и их квалификации, наличию в их ведении инструментов, оборудования, средств повышенной опасности — от 60 до 211 баллов.
Бухгалтер, не обремененный подчиненными, очков не набирает.

Энергетик, руководящий подразделением, в котором может быть человек 10-15 подчиненных, получает 121 балл.
Интегрированный фактор «Мастерство» отражает глубину и широту специализированных знаний сотрудника и степень распространения влияния специалиста в организации.

Специалист может обладать ограниченным, базовым, профессиональным, продвинутым и выдающимся уровнями знаний. Задачи, решаемые им, могут носить специализированный характер, могут быть или не быть взаимосвязаны с другими службами организации.

Влияние специалиста может распространяться на другие службы, он может координировать конкретную функцию на корпоративном уровне вплоть до тотального управления компанией. Фактор очень объемный, и количество набираемых баллов колеблется от 90 до 420.

Наш бухгалтер, имеющий продвинутый профессиональный уровень, решает специализированные задачи, не взаимосвязанные с другими службами организации. Энергетик, имея базовый профессиональный уровень, координирует свою деятельность на уровне целого предприятия.

В этом случае уровень знаний бухгалтера уравновешивается степенью влияния работы энергетика, и они набирают одинаковое количество баллов — 276.
Фактор «Самостоятельность в принятии решений» оценивает должность по объему самостоятельно принимаемых решений, учитывает степень их согласования с руководством и сложность принимаемых решений: основаны ли они на полностью известных данных или представляют собой самостоятельный выбор из множества вариантов (от 72 до 110 баллов).

Оценивается, к каким последствиям может привести ошибочное решение: выявится ли оно сразу или по прошествии длительного времени, будет ли иметь серьезные экономические последствия (126-145 баллов).
Энергетик по этому критерию получает 110 баллов — ему приходится выбирать из множества вариантов решений, и существует возможность исправить ошибку прежде, чем выявится ее отрицательный эффект.

У бухгалтера риск нежелательных последствий в случае ошибок больше — за это он получает 126 баллов.
Фактор «Решение проблем» показывает, над какими проблемами трудится работник, и насколько определены инструкциями условия его труда — от простых, детальных установок рутинной работы до широкого круга обязанностей и неопределенности, непредсказуемости возникающих ситуаций.

Оценивается наличие в работе повторяющихся проблем, наличие в работе трудностей, требующих самостоятельного поиска, проблем, требующих аналитического мышления, творческого подхода, разработки новых концепций и воображения — 104-420 баллов.
У бухгалтера большое разнообразие специализированных видов работ.

Проблемы возникают часто, требуют аналитического подхода, поиска новых решений — 276 баллов. У энергетика работа регламентирована инструкциями, носит регулярный характер. Однако решаемые проблемы зачастую требуют новых концепций и стратегического мышления — 240 баллов.

Фактор «Объем инициативы» связан со степенью самостоятельности должности — от четкого выполнения определенных инструкций с жестким контролем результатов работы до следования общей политике фирмы при самостоятельном формировании процедур работы (вплоть до полного самоконтроля работника и оценки его труда по конечному результату) — 72-145 баллов.
Бухгалтер самостоятелен в выполнении должностных обязанностей.

Его труд оценивается по результатам работы -126 баллов. Деятельность энергетика четко регламентирована инструкциями, оценка не столько по результатам, сколько по выполнению процесса работы — 110 баллов.

Фактор «Уровень контактов» характеризует объем взаимодействия с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе работы. Ранжируется от ограниченных контактов внутри одного или нескольких подразделений для обмена информацией до сложных переговоров на внешнем уровне, требующих видения стратегии компании и чувства времени — 67-135 баллов.

Оба сотрудника набирают по 102 балла, имея внешние и внутренние контакты, требующие влияния на других сотрудников.
Подведем итог.

Энергетик ликует, набрав 1233 очка, бухгалтер посыпает голову пеплом со своими 1132 баллами, на очереди — «построение по рангу» всего остального трудового коллектива. А затем, в соответствии с набранными баллами, пересчитываются оклады всех сотрудников организации.

От теории –
к практике
Как эта работа выполняется на практике? В зависимости от размера предприятия и численности сотрудников, ранжирование может быть проделано силами отдела персонала предприятия или с привлечением специалистов со стороны.

Процесс этот довольно трудоемкий, и может потребоваться немало времени (на крупных предприятиях — от нескольких месяцев до пары лет).
В любом случае, даже если за дело возьмется консалтинговое агентство, потребуется его взаимодействие со всеми службами предприятия: в оценке той или иной специальности должны принять участие линейные руководители.

Первым делом создается рабочая группа, куда входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты. Они определят факторы, по которым будет производиться оценка.

Затем по каждой профессии в компании изучаются должностные инструкции, определяется круг обязанностей каждого специалиста.
Выделяются контрольные должности, проводится мониторинг рынка труда для установления среднего уровня заработной платы.

Затем сопоставляется ранг должности и величина заработной платы, определенная в результате обзора. Сравнивается средняя рыночная стоимость должностей и «внутренняя» стоимость данной работы на предприятии.

Далее устанавливается суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Итогом будет формула и график окладов на предприятии в зависимости от ранга должности, по которому можно будет легко определить, сколько нужно платить вновь приобретенному специалисту.
Одна из разновидностей метода ранжирования — так называемый грейдинг — позволяет объединить близкие по рангу должности в группы (грейды), и для них определить «вилку» окладов.

Для этого с учетом организационной структуры компании ее разделяют по типам подразделений по двум основным критериям: сходство характера осуществляемой деятельности и примерное равенство решаемых задач. Для каждого грейда описываются стандарты рабочего поведения, рассчитывается показатель ценности работы и «вилка» заработной платы.

Овчинка
выделки стоит
Для чего же руководителю тратить время, финансовые и человеческие ресурсы организации на внедрение всех этих новшеств? Какие преимущества дает использование данных методик?

Ответ на эти вопросы может вдохновить: организация получает работающую систему определения корпоративной заработной платы на всех уровнях, которая прослужит не один год, при условии корректировки рыночных цен на ту или иную должность.
Каждый сотрудник может получить исчерпывающее объяснение происхождения своей зарплаты.

Четкий и прозрачный подход к определению оплаты труда для каждого члена коллектива дает возможность немедленно рассчитать оклад по вновь введенной должности. Кроме того, участие сотрудников в разработке системы само по себе может стать мотивирующим фактором — представьте, с каким энтузиазмом все бросятся описывать должностные обязанности своих коллег?..
www.mainjob.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги