Культурный слой

К профессиональному портрету, помимо стратегического планирования человеческих ресурсов и компенсационной политики, добавилась еще одна фамильная черта – управление корпоративной культурой.
Нам, воспитанным в стране, которая собиралась повернуть реки вспять и возделывать сады за Полярным кругом, разобраться с культурой отдельно взятой компании – дело нехитрое.

Главное, найти точку опоры. Для начала – у руководителя. И, прежде чем засучить рукава и разобраться со всем и всеми по-нашему, по-бразильски, выясните, что он собственно хочет от вас в части управления корпоративной культурой.

Возможно, его планы простираются не слишком далеко. И вместо создания оазиса всеобщего братства и счастья, которое рисовалось в вашем воображении, он хочет всего- навсего, чтобы здоровались в коридоре и на работу приходили вовремя.

Для решения первой задачи руководство компании отправляете на тренинг по деловому этикету, желательно дня на три и в хороший дом отдыха. Там прописываете кодекс поведения с непременным описанием процедур – кто здоровается первым, входя в кабинет и встречаясь в коридоре, определяете, нужно ли приветствовать коллегу, если уже общались по телефону, и прочие нормы внутрикорпоративной жизни.

Усвоенные правила волнами разойдутся по компании и будут действовать месяца 2-3 до следующего тренинга. При благоприятном стечении обстоятельств и поддержке первого лица это может войти в привычку.

Одномоментный приход сотрудников на работу потребует от вас более скрупулезной работы. Это почти английский газон. Триста лет, но каждый день. Ежедневный контроль посещаемости и санкции.

Не обязательно штрафы, если это чуждо вам (даже, скорее, вашему руководителю) по духу. Можно вручать премии “С точностью до секунды” за приход на работу вовремя. Сначала за месяц без опозданий, потом за два, квартал и т.д.

Премия должна быть 10-15% от оклада, т.е. сумма должна быть существенной для сотрудников, чтобы было ради чего торопиться на работу. И опять же успех возможен только при условии, что высшее руководство компании действительно уверено в необходимости привести компанию к общему знаменателю.

Как промежуточный вариант можно предложить поэтапный переход к порядку – сначала для секретарей, менеджеров по работе с клиентами и бухгалтерии. С последней, как правило, не бывает проблем, они профессионально дисциплинированные люди, сложнее всего с программистами, дизайнерами и прочими людьми творческих профессий.

Но приемлемая модель опять-таки зависит от культуры компании, от правил и норм – писаных и неписаных, по которым интуитивно живет большинство сотрудников. И прежде, чем давать рекомендации руководству по управлению культурой компании, надо разобраться с наследством, которое вам досталось.

В литературе описаны четыре классических типа корпоративной культуры.
Ролевая (бюрократическая) корпоративная культура
Такие компании характеризуются, в первую очередь, сильным руководством.

Планы ясны и конкретны. И определяются лидером организации. Панацеей от всех бед считается точное следование правилам, а если на какую-то тему правил не существует, их надо прописать.

Любой вопрос, будь то план стратегического развития или поход всей командой в боулинг, требует согласованной процедуры и контроля. Поэтому, будучи менеджером по персоналу в такой компании, вам будет легко реализовать любую программу – будь то приход вовремя сотрудников на работу, раздача подарков к Новому году или переход через Альпы.

Главное, чтобы программа была одобрена руководством, согласована со всеми заинтересованными сторонами и отвечала принципу целесообразности организации.
А основная сложность в части корпоративной культуры – преодоление излишней заорганизованности, отсутствие легкости и гибкости.

Собственно то, что не поддается регламентации и является самым ценным для развития компании – инициативность, способность и желание рисковать, неформальность – и в отношениях с людьми, и в отношении к делу.
Силовая корпоративная культура

Во главе такой организации стоит сильный лидер, который определяет в компании все – от дизайна мебели до направлений развития. Чтобы прижиться и выжить в такой культуре, необходимо признавать безусловный авторитет первого лица и быть лояльным компании.

Личная преданность ценится больше, чем профессионализм. Преимущество такой организации в сильной сплоченности под единым флагом. Минусы – в единоначалии и отсутствии полномочий у других сотрудников.

Все решает первое лицо. И задача у менеджера по персоналу не из легких – настолько, насколько это возможно, определить правила игры в компании, наладить профессиональное взаимодействие между разными подразделениями, поскольку личные отношения существуют и без его участия.

Постараться внести критерии оценки вклада каждого сотрудника в развитие компании, ни в коей мере не снижая ценности личной преданности делу и организации, а только наряду с…
Предпринимательская культура

Компания, в которой ценятся свободная инициатива и возможность творчества. Каждый считает себя экспертом в своей области. И чтобы что-то доказать в такой компании надо научиться разговаривать с руководством на языке пользы.

Принцип “от каждого по способностям – каждому по труду” реализуется в полной мере. Вам будет легко внедрить материальные системы стимулирования, но создать сплоченный коллектив (или его подобие) из собрания индивидуумов потребует большой предприимчивости.

Беда таких компаний в том, что как только бизнес становится не таким прибыльным или профессиональные интересы кого-либо не удовлетворяются – сотрудники уходят. И требуется большое мастерство, чтобы создать ниточки, которые бы связывали их с компанией.

Личностная корпоративная культура
О ней стоит упомянуть для чистоты эксперимента. В природе встречается редко.

Как правило, в небольших компаниях – аудиторских фирмах, адвокатских конторах, архитектурных бюро или проектах как сотрудничество равных партнеров, где присутствие каждого создает нечто новое и ценное. Как в химии – водород в союзе с кислородом образует воду.

Все лидеры, эксперты, открыты для контактов и признают ценность каждого. И если HR работает в такой компании именно как специалист по человеческим ресурсам, а не как равный партнер по бизнесу (например, в консалтинговых компаниях), его задача способствовать организации группового процесса, создавать комфортные условия работы для каждого.

А теперь, когда вы для себя определили точки координат – тип корпоративной культуры вашей компании и задачи руководства, можно начинать управлять. Бережно и с любовью, учитывая особенности почвы и климатические условия. Сглаживая острые углы и развивая лучшее, что есть в каждой корпоративной культуре
www.job.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги