Мания величия в интересах команды(часть 1)

Однако практика ряда компаний показывает: менеджеры знают, как сделать капризных звезд управляемыми.
Как свидетельствуют результаты некоторых исследований1, превращение сотрудника в звезду практически не связано с такими факторами как интеллект, творческие способности, уверенность в себе, склонность к риску, лидерские качества.

Звезду отличает в первую очередь стиль поведения — инициативность, целеустремленность, сосредоточенность на работе.
Роберт Келли, консультант по вопросам HR-менеджмента и профессор Carnegie Mellon University, отмечает, что сотрудники, опережающие своих коллег по результатам работы (иногда они зарабатывают для своей компании в 10-20 раз больше денег, чем средние специалисты), добиваются успеха во многом благодаря очень высокой рациональности своих действий.

Так, например, они заводят связи с нужными специалистами и экспертами, которые могут оказать помощь в решении их проблем. Они умеют отделять главные вопросы от второстепенных, сосредотачиваясь на максимально быстром достижении ключевых целей и стараясь переложить менее важные задачи на своих коллег.

Кстати, вспомним, что и Стаханову, когда он устанавливал свой знаменитый рекорд, помогали двое подсобных рабочих, освободивших шахтера-звезду от необходимости крепить за собой стены забоя. Благодаря этому Стаханов успешно поработал, как говорится, и за себя, и за тех двух парней, и еще за два десятка рабочих.

Очень большое значение для появления звездных качеств имеет инициативность. Все возникающие в процессе работы мелкие проблемы звезда решает самостоятельно. При этом ее инициативы часто выходят за пределы служебных обязанностей.

Звезде, как правило, всегда «больше всех нужно», она никогда не останавливается на достигнутом и постоянно ищет нового применения своих способностей. Это люди, активно отстаивающие свою точку зрения, даже если она идет вразрез с мнением руководства.

Во многих западных компаниях одна из важнейших обязанностей менеджеров заключается в распознавании потенциальных звезд и поддержке их инициатив.
Однако, сотрудник, осознающий свое превосходство над коллегами, знает себе цену и требует достойного вознаграждения — будь то деньги, карьера или получение более интересной работы.

Действительно, главная проблема, связанная с работой звезды в компании, заключается в опасности «звездной болезни» — высокомерия, нетерпимости, зазнайства. С наибольшей вероятностью она поражает молодых сотрудников, уже осознавших собственную «звездность», но еще не набравшихся житейской мудрости и опыта общения с людьми, чтобы гармонично «вписаться» в коллектив.

Часто коллеги обоснованно жалуются на звезд, которые, по их мнению, только используют труд окружающих, ничего не давая им взамен и никак им не помогая.
Последствия такого «отрыва звезды от коллектива» могут быть достаточно печальны.

Даже если речь идет о продажах, где каждый сотрудник работает сам за себя, появление «суперзвезды»-индивидуалиста может привести к тому, что компания окажется в слишком большой зависимости от одного сотрудника, который к тому же обычно не проявляет особой лояльности. Достаточно опасно назначение такой звезды на управленческую должность (а ведь ее карьеру тормозить нежелательно, иначе звезда тут же уйдет в другую компанию, в которой ей предложат аналогичный пост), где требуется не только проявлять личные способности, но и руководить людьми, согласовывать свои действия с другими менеджерами, поддерживать мотивацию своих подчиненных.

Вот достаточно типичная конфликтная ситуация. Руководство компании назначает молодого сотрудника-звезду на менеджерскую должность, доверяя ему реализацию ответственного проекта.

Казалось бы, нет никаких оснований сомневаться в успехе: этот специалист на предыдущих местах работы постоянно демонстрировал выдающиеся результаты, начальник считает его полностью готовым к самостоятельной работе, да и саму звезду уже приглашали в конкурирующую компанию, где обещают должность, на ступеньку выше той, которую он занимает.
Тем не менее проект завершается неудачей.

Причина — неготовность молодого специалиста к руководству другими людьми. Сотрудники, страдающие «звездной болезнью», как правило, не прислушиваются к мнению своих коллег и тем более подчиненных, которых они априори считают менее умными и способными.

Такие «одинокие звезды» на менеджерских постах однозначно не умеют мотивировать сотрудников, находящихся под их началом, и полагаются больше на авторитет своей власти, а не на власть своего авторитета. Они равнодушны к тому, что думают о них подчиненные.

В низшем и даже среднем звене управления все эти недостатки могут компенсироваться теми высокими результатами, которых добиваются звезды. Однако их стремительная карьера часто заканчивается выходом на уровень, где от руководителя требуются в первую очередь личные и лидерские качества и где самовлюбленные индивидуалисты сразу же становятся неконкурентоспособными.

Несмотря на это, звезде нельзя отказать в повышении, иначе ценный специалист может уйти к конкуренту. Возникает дилемма, выход из которой заключается в том, чтобы тактично и по возможности незаметно опустить звезду на землю, заставить ее перестать смотреть на всех свысока, продемонстрировать ей неполноту ее знаний и рабочих навыков и дать возможность научиться искусству управления и общения с людьми (звезды любят и умеют учиться и в большинстве случаев будут только рады расширить свои способности).

Один из наиболее удачных способов достижения этой цели заключается в том, чтобы дать молодой звезде важное поручение, выходящее за пределы ее предыдущего опыта и требующее в первую очередь умения находить общий язык с коллегами и оказывать неформальное влияние на окружающих. При этом сотрудник не должен иметь четких полномочий, чтобы у него не возник соблазн снова прибегнуть к привычному авторитету власти.

Как рассказывает Рон Майер, руководитель американской технологической компании, однажды он столкнулся с подобной проблемой в отношении своего лучшего регионального директора по продажам Шейлы Мак-Интайр, которая требовала продвижения по службе. Однако, хотя Мак-Интайр уже много месяцев подряд достигала наилучших результатов среди руководителей аналогичных региональных подразделений, Майер считал ее не готовой к тому, чтобы занять вице-президентский пост, на который она претендовала.

По мнению Рона Майера, лучший специалист по продажам в компании не умела как следует работать с людьми: нетерпимо относилась к их малейшим ошибкам и не скрывала презрения к тем, кого она считала менее способными. Это не мешало Шейле Мак-Интайр добиваться больших успехов в обеспечении сбыта продукции, но могло бы стать очень серьезным ее недостатком, будь она вице-президентом по продажам.

Тем не менее Майер был уверен в высоком потенциале своей подчиненной и не хотел с ней расставаться.
В качестве альтернативы немедленному назначению на вышестоящую должность он предложил ей возглавить создаваемую в компании рабочую группу по поиску возможностей для расширения перекрестных продаж.

При этом в личной беседе с Шейлой Мак-Интайр Майер объяснил ей, что это назначение должно значительно расширить ее знания, а также пообещал, в случае успешного завершения проекта, рассчитанного на год, солидную премию и назначение на желанную вице-президентскую должность.
По словам Майера, новые обязанности стали поначалу настоящим испытанием для Шейлы Мак-Интайр: ей пришлось искать общий язык с менеджерами других подразделений, которые не были ей подчинены, организовывать дискуссии и принимать решения вместе с другими членами группы.

Однако в итоге участники проекта разработали новую стратегию перекрестных продаж, которая была на следующий год претворена в жизнь и продемонстрировала прекрасные результаты. Сама Шейла Мак-Интайр получила должность вице-президента по продажам и хорошо проявила себя в новой роли.
management.com.ua

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги