Менеджер по персоналу или для персонала.

О людях разговор особый – очень уж специфический ресурс: живет своей жизнью и плохо поддается управлению, одним словом, самый капризный. Поэтому необходимо заняться этим вопросом вплотную и поручить этот участок самому терпеливому.

Так обычно в компании появляется менеджер по персоналу…
Персональное счастье
С точки зрения руководителя, с появлением в организации менеджера по персоналу одной «головной болью» должно стать меньше.

Это его забота, чтобы сотрудники трудились и были довольны, пока руководитель сосредотачивается на главном – увеличении сбыта и распределении средств.
Менеджер по персоналу в относительно небольших компаниях (варианты – директор по персоналу, начальник отдела кадров, HR-менеджер и т.д.) возникает как строка в штатном расписании, как правило, по трем основным причинам.

Во-первых, из соображений «как у всех», поскольку надо не отстать от веяний моды, а то недолго что-нибудь полезное пропустить. На всякий случай лучше перестраховаться… Обычно это – общее правило попадания в здравомыслящую компанию всяческих внедрений новомодных концепций «управления чем-нибудь» (качеством, себестоимостью, стоимостью компании, вы и сами это знаете – выберете себе по вкусу).

В небольших организациях концепции появляются сами, в предприятиях побольше – с друзьями, которые называют себя консультантами.
Во-вторых, компания, испытывающая бурный рост, в том числе и персонала, стремительно обрастает кадровой документацией.

Бухгалтерия также поспевает в росте и становится неприлично большой. Новый участок учета выделяется в отдел с соответствующим руководителем. В этом случае, по крайней мере, нет ощущения, что половина офиса работает в бухгалтерии.

В-третьих, рано или поздно капризы людей начинают утомлять и раздражать руководителя, и он нанимает специального человека, исходя из логики, что при Советах был профсоюз, олицетворяющий и обеспечивающий заботу о сотрудниках, а теперь необходим его аналог.
В сущности, об управлении персоналом в первых двух случаях речь даже не идет.

Позиция HR-а настолько «сбоку» от руководителя и изолирована от всех бизнес-процессов, что никакого существенного влияния на положение компании не оказывает. Третий тоже нельзя назвать управлением по своей сути, если бы не последствия…

С дальнейшей практической эксплуатацией первого варианта все понятно – если организация здоровая, обладает определенной жаждой наживы, то никакими веяниями моды ее не убьешь – пройдет как насморк. Одни внедрения сменяются другими, но все это – только волны в стакане воды, внедрение атрибутов.

Атрибут, кстати, может и сохранить за собой рабочее место, ибо такие компании могут себе позволить не обращать внимания на мелкие расходы. В этом случае HR занимается в свободное от отдыха время саморазвитием до тех пор, пока ему не захочется применить полученные знания всерьез.

Работа HR-а для остальных кажется загадкой, хотя и привычной – они и не в такие игры играли.
Со вторым вариантом еще проще – издержки, «размазанные» тонким слоем по разным отделам, смотрятся безобиднее.

А посему, выполняя функцию учета, HR в данном случае людьми не занимается, а часто даже не видит их. Решение достаточно долговечное, поскольку работает и никому не мешает. Делами, касающимися людей, по-прежнему успешно занимается руководство.

Третий случай – самый распространенный, дело, наконец, доходит до персонала. Посмотрим, как это работает на практике…
Первоначальный посыл при приеме на работу менеджера по персоналу в этом случае таков – коллектив должен быть, и он должен быть доволен.

Удовлетворенные сотрудники лучше работают и не отвлекают личными просьбами руководство. Отсюда проистекают две основные функции – набор нового персонала по мере необходимости и удовлетворение потребностей работников. На этом остановимся подробнее…

Все проблемы, связанные с удовлетворенностью персонала, HR несет опять-таки, руководителю предприятия, подавая их в том свете, в котором считает нужным. Интерпретация требований и чаяний коллектива становится его основным занятием.

А тут и очередные идеи в книжках вовремя поспевают – планирование карьеры, создание кадрового резерва, программы повышения квалификации…
HR старается, как может: все его усилия направлены на людей.

Условия труда для эффективной работы необходимо обеспечить самые благие – уют, комфорт, обеды, транспорт, бесплатные кофе-чай. Сплочение коллектива для улучшения внутрифирменных коммуникаций – корпоративные праздники, дни рождения, юбилеи… Активный отдых за счет фирмы – путевки, спортзалы, походы в кино.

В итоге HR становится лучшим другом персонала – ему рассказывают все проблемы, сомнения, идеи. HR начинает ходатайствовать перед руководством о выделении новых ресурсов. Со временем он принимает сторону коллектива во всех взаимных претензиях персонала и руководства.

Жизнь в компании становится все уютнее и теплее…Сразу видно современное предприятие – есть настоящий HR-менеджер, который по-настоящему заботится о сотрудниках.
Вот тут-то мышеловка и захлопывается. Эффективность работы персонала непрерывно снижается.

Комфорт начинает мешать выйти из офиса к клиентам, сотрудники воспринимают жизнь как непрерывный праздник. Кроме того, пожелания к руководству о повышении заботы усиливаются.

В пример ставят всяческие мифические компании, где мед гуще, а работать не надо почти совсем, там руководство мудрое, все наладило, и все как будто бы само по себе работает. И менеджер по персоналу в этом коллектив поддерживает, так как о таких фирмах он тоже читал в специальных журналах.

Руководитель начинает понимать, что вырастил себе профсоюз за свои же деньги. Коллектив испорчен добротой окончательно. Менеджер по персоналу стал менеджером для персонала, а не для предприятия. Начинается «закручивание гаек».

Те, кто окончательно привык к оранжерейным условиям, уходят искать другую «оранжерею» – HR говорил, что где-то такие есть и их много. Остальные начинают понимать, что «чунга-чанга» вряд ли повторится, затаившись, ждут дальнейшего развития событий, но работать в таких условиях не получается.

Приходится планомерно обновлять коллектив на 100%, причем, желательно сразу, ибо благодушие – вещь заразная, и атмосфера синекуры уйдет только с последним испорченным ею сотрудником, который, уходя, будет рассказывать новичкам, какая замечательная была компания и до чего она «докатилась», потому что руководству «все денег мало, жадные стали».
А ведь все задумывалось с благими намерениями, и все делали по книжкам…

Причина вроде бы очевидна – в редких книжках пишут о целях управления человеческими ресурсами. Основная масса литературы, особенно периодической, описывает инструменты достижения цели, умалчивая ее саму.

Да, необходимо заботиться о персонале, условиях труда, отдыхе, обучении, карьере, потому что… Почему?
Человеческий ресурс
Теперь начнем сначала, т.е. с целей.

Неправильная постановка целей приводит к их довольно быстрому достижению, особенно при хорошем исполнении. И приносит всегда вреда больше, чем достижение правильной цели даже неправильными методами.

Во втором случае мы медленнее до нее доберемся, тогда как в первом придем вообще не туда. «Калифорния в другой стороне», – сказал индеец ковбою, на что тот ответил – «Ничего страшного, у нас хорошие лошади».
Если Вы когда-нибудь увлечетесь чтением Гражданского Кодекса, то, вероятно, вам попадется на глаза одна банальная фраза: «Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли».

Особенно рекомендую это прочесть проповедникам различных «Миссий компаний». Они почему-то бесплатно миссии не формулируют, все за гонорар норовят.
Таким образом, целью компании является ее эффективность, т.е. способность к превышению доходов над расходами.

Эффективность компании напрямую, чисто арифметически, зависит от эффективности ее составных частей. Никого не удивляет измерение рентабельности проведения рекламной компании, маржинальной прибыли отдельно взятой хозяйственной операции.

Но, почему-то все еще вызывает удивление вопрос рентабельности персонала – за исключением торгового и производственного (может их за персонал не считают?). «Сколько он мне приносит?» – вопрос, относящийся к торговому персоналу, законен и не аморален, потому что легко рассчитывается. Эффективность же других сотрудников лежит за рамками этого мониторинга и компания делиться на тех, кто непосредственно приносит деньги, и на «остальных», которые и есть собственно «компания».

На тех, кто создает добавленную стоимость, тратится ровно столько, сколько стоит эту стоимость добавить, тогда как на «компанию» – сколько попросят. А просить помогают менеджеры для персонала.

Такое отношение, как метод экономического мышления руководства, легко подхватывает менеджер по персоналу и забывает, для чего этот персонал здесь собрали. А собрали его на предприятии не для того, чтобы о нем заботиться, хотя и это необходимо.

Так почему же все-таки надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не «почему», а «зачем», – в этом маленьком лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности.
Только солдаты воюют за идею, генералы воюют за ресурсы. Вспомните любую войну.

Все, что делается для персонала, должно приносить денег больше, чем в это мероприятие вложено. Потому что это ресурс. Такой же производственный ресурс как, например, станки и оборудование, только более хлопотный в эксплуатации. Ресурс, конечно, надо беречь.

Остальные ресурсы предприятия потребовали того же, если бы умели говорить.
Кто сказал, что о станках не надо заботиться? Если их не смазывать и не ремонтировать, они придут в негодность. Но вот украшать их гирляндами и делать самоцелью – пустая и опасная трата денег.

Из, так сказать, станколюбия можно украсить фрезерный станок двумя цветными фонариками, он не потребует в следующем квартале повесить ему еще три. А вот с людьми сложнее – они от лишних «гирлянд» портятся и перестают работать.

Но в целом – принцип достаточности заботы должен быть соблюден в обоих случаях. На производстве за состоянием парка оборудования следит главный механик. А на предприятии за состоянием, работоспособностью и загруженностью человеческих ресурсов – HR-менеджер.

И цель менеджера по персоналу – обеспечить эффективное использование сотрудников, которое предполагает, что ничего не дается и не пропадает даром.
Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства.

Поэтому HR всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Поэтому к хорошему менеджеру по персоналу обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании для удовольствия работников.

С любовью народной мы уже почти выяснили – любить менеджера по персоналу будут только в одном случае – если он все действия руководства будет осуждать в кулуарах и не ябедничать, т.е. быть бесполезным для компании абсолютно во всем. И даже немножко вредить, поощряя нелояльность.

Если говорить вообще, добрым по отношению к персоналу быть можно, но недолго. Потому что надолго ни у кого не хватит денег. Поэтому необходимо быть справедливым.

Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих – вот о чем редко пишут в журналах и учебниках. Если для повышения эффективности необходимо позаботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала – то надо провести тренинг или предоставить путевку в санаторий.

Но никогда не надо путать инструмент достижения цели с самой целью, т.е. не надо забывать, кто на кого работает – сотрудники должны работать на предприятие, а не наоборот.
В такой связи менеджеру по персоналу надо мыслить как руководителю, а не как специалисту.

А для этого надо быть в определенной степени руководителем. Это уже зависит от позиции руководства.
Основная задача менеджера по персоналу – заинтересовать людей в успехе дела, задачи или проекта.

Задача «понравиться сотруднику», решаемая менеджером для персонала, по настоящему не мотивирует людей на достижение цели, а в долгосрочной перспективе – демотивирует.
По сути, предприятие не должно нравиться персоналу, у него есть необходимость быть ему нужным.

А это, как говорят в Одессе, – две большие разницы.
Если сравнивать в системе координат советского времени, хороший HR – это не профсоюз, а скорее комиссар.
Рано или поздно, в карьере каждого наступает момент, когда сотрудник говорит себе «Мне и этого хватит».

И успокаивается, перестает искать и добиваться. И только хороший HR может вовремя отследить этот момент и отобрать у человека это «лишнее», что мешает ему двигаться вперед на благо компании.

Кто ж такого менеджера по персоналу будет любить, если он заставляет сотрудников все время быть в тонусе и держит их на полуголодном «пайке»?
Во-первых, люди, стремящиеся к событию, лучше ощущают себя в предвкушении его, а не в момент его достижения.

Вспомните, например, Новый Год. Кроме того, человек живет для самоутверждения и не надо отнимать у него эту радость преждевременными и незаслуженными подарками.

Во-вторых, профессионализм хорошего менеджера по персоналу как раз и проявляется в назначении объема мотивации – минимально-допустимый размер, когда он является еще мотивирующим, т.е. получив его, сотрудник будет удовлетворен. И не больше, чтобы сэкономить средства предприятия и оставить возможность дальнейшего роста, и не меньше – чтобы достичь цели компании и удовлетворения работника.

Что означает этот «голодный паек» на практике? У каждого он свой и это совсем не означает нищету, он может быть и достаточно высок.

Если в данный момент служебная машина «Жигули» является необходимым минимумом для вице-президента компании, HR должен зорко смотреть за тем, что бы она не переросла в «Мерседес» без особой необходимости, поскольку следует поощрять только тем, что очень хочется и заслужил, но не боле того.
В-третьих, кто сказал, что менеджера по персоналу должны все любить?

Его-то работу также надо измерять с точки зрения эффективности для предприятия, а не его «степенью удовлетворенности компанией»! Он должен быть полезен, а не доволен. Впрочем, как и все другие сотрудники.
Зачем управляем

Почему не пишут о целях управления человеческими ресурсами, во всяком случае, так часто, чтобы HR, наконец, ясно себе представлял, чем же он занимается? Тогда и роль менеджеров по персоналу в компаниях была бы примерно одинакова.

Пишут, конечно, но, как правило, в иносказательной форме. Мотивация, дескать, – одна из забот менеджера по персоналу. И дальше опять – как эту мотивацию обеспечить.

Оставляя, «за кадром» цель обеспечения мотивации – и так, вроде, понятно, – чтобы работали лучше. А если сказать прямо, то как-то нехорошо получается, цинично. Поэтому и смысл существования менеджеров по персоналу в организации обретает некую загадочность.

Но если все-таки решиться и сказать все как есть? Не так уж все и страшно получается:
главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него.

Если же к вам придет HR, и начнет с порога излагать свои мысли о равновесии интересов, миссии, социальных обязательствах и прочих вещах, которых так не хватает вашей компании – обязательно проверьте, не врет ли он, верит ли сам в это? Если не врет и верит – гоните его в шею!
www.101.kiev.ua

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги