Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов – без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным. Для сервисных компаний, в особенности предоставляющих услуги конечному потребителю через сеть подразделений, наиболее оптимальный инструмент контроля – программа Mystery Shopping.

Mystery Shopping – метод исследования, включающий сбор фактической информации о качестве обслуживания в сервисных организациях. Оценка сервиса выполняется с помощью подготовленных людей, посещающих розничную точку в роли обычных клиентов. После посещения сервисной точки – филиала банка, розничного магазина, ресторана, АЗС, супермаркета, бутика и пр. – Тайный Покупатель заносит информацию о качестве обслуживания в структурированную форму (анкету), отмечая выполнение или невыполнение конкретных стандартов сервиса.

1. Поощрение лучших сотрудников в сфере сервиса: награждение сотрудников в рамках различных корпоративных номинаций. Используются как материальные стимулы (премии), так и нематериальные (сертификат лучшего продавца).
2. Использование результатов контроля в системе оплаты труда персонала: как рядовых сотрудников, контактирующих с клиентом, так и линейных руководителей, например, управляющих филиала банка или директоров магазинов. Некоторые компании идут дальше и используют Mystery Shopping в аттестации топ-менеджеров, например, руководителя розничной сети. Типично, Mystery Shopping определяет 10-20% заработной платы персонала.
3. Диагностика недостатков в работе персонала: для их исправления, применяется так называемое "сфокусированное" обучение. Часто отчетами Mystery Shopping с диагностикой сервиса пользуется учебный центр компании, формирующий на их основе учебные программы для линейного персонала.
4. Стратегический анализ и определение направлений для внутренних инвестиций. Например, улучшение оформления торгового зала в сети или расширение штата. В рамках этой функции руководство компании решает, достаточна ли динамика улучшения сервиса для достижения целей компании – или стратегия компании по сервисному дифференцированию терпит неудачу.
5. Изучение конкурентов: направление, которое используется реже. В отличие от первых 3-х функций, сравнение своей компании по сервису с конкурентами является кратковременным исследованием, обычно инициированным отделом маркетинга.