Мы – партнеры!

Под конкретного работника
Традиционные системы мотивации никто не отменял, они эффективны, когда речь идет о работе по стандартным договорам найма и на стандартных условиях.

Но в каждой организации есть значимые и ценные сотрудники, с которыми работодатель готов выстраивать партнерские отношения. Это топ-менеджеры, руководители или уникальные специалисты, те, кто обеспечивает устойчивость компании на рынке, кто способен кардинально изменить ситуацию, чьи знания и опыт играют важную роль в деятельности организации, в изменении старых схем взаимодействия с клиентами, в привлечении новых партнеров, развитии новых направлений.

Если от них ждут нестандартных результатов, естественно было бы предположить, что их условия труда и мотивация тоже будут нестандартными. Одним из инструментов эффективной индивидуальной мотивации становится индивидуальный трудовой договор.

Мне часто приходится беседовать с менеджерами, занимающими достаточно высокие позиции в компаниях, и они говорят следующее: “У меня есть три варианта – либо со мной заключают индивидуальный трудовой договор, и по результатам работы за год я получаю дивиденды за достигнутые успехи, либо я становлюсь акционером, либо ухожу в другую организацию. Все, что я здесь уже имею, меня не мотивирует”.

Им вполне по силам открыть собственный бизнес, но по каким-то соображениям они этого делать не хотят. Когда такой сотрудник отдает компании много времени и сил и достигает больших результатов, логично ожидать, что компания предоставит ему что-то особенное, отличное от того, что получают его коллеги.

И здесь речь идет не только о материальной мотивации: важен и статусный момент, и властные полномочия, и мера ответственности.
Индивидуальный трудовой договор (ИТД) составляется “под конкретного работника”.

В ИТД прописываются определенные события, которые должны произойти в результате его профессиональной деятельности, формализованные показатели, которых нужно достичь в конкретные сроки, полномочия и ресурсы, которыми он будет располагать. И, конечно, оговариваются условия работы, зарплата, соцпакет, возможность участия в прибыли и т.д.

Когда, чего и сколько
Заключению трудового договора предшествует серьезная подготовка. Первый этап – это стратегическое планирование: компания должна сформулировать некие стратегические инициативы, видение тех изменений, которые должны произойти.

Под эти цели и подбирается человек.
Почему так важно определиться с целями? Рынок квалифицированных специалистов, способных изменить ситуацию в компании, небольшой.

Поэтому важно, чтобы цели и ценности кандидата совпадали с целями и ценностями компании, в противном случае он долго не проработает. К примеру, если кандидат знает, что компания ставит цель стать первой в отрасли, он может быть уверен, что как специалист будет расти вместе с компанией.

На следующем этапе подготовки ИТД предстоит нарисовать портрет кандидата: опыт, личностные и профессиональные качества, связи, возможности.
Далее надо определить, в какие сроки и каких результатов (количественных и качественных) должен добиться будущий сотрудник.

Количественные показатели – это изменения объемов продаж, увеличение ассортимента (для торговых компаний) или объемов производства продукции (для промышленных предприятий) и т.д. Качественными показателями могут быть, например, улучшение качества обслуживания клиентов (для сервисных организаций), увеличение числа клиентов, сделавших повторный заказ, снижение числа рекламаций, усовершенствование технологического процесса и т.д.

Оговариваются ресурсы (материальные, людские, управленческие, временные), которыми сотрудник сможет располагать и его полномочия: если разработать хороший бизнес-план, но не дать соответствующих полномочий, он вряд ли что-то сможет сделать.
И, наконец, последний этап – кандидат получает предложение.

Прежде чем подписать трудовой договор, он должен определиться, что сможет сделать реально, какой результат получить и в какие сроки. Зачастую работодатели хотят получить максимальный эффект с минимальными затратами, поэтому при подписании контракта работнику необходимо оценить возможность достижения поставленных перед ним целей с точки зрения обеспеченности ресурсами.

В ИТД могут быть прописаны и карьерные перспективы: к примеру, при достижении определенных показателей сотрудник может быть включен в состав учредителей, введен в Совет директоров и другие органы управления.
В российском законодательстве предусмотрено заключение срочного трудового договора для руководителей, заместителей руководителей и главных бухгалтеров организаций, независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, а для других категорий сотрудников правомерно заключать договоры на неопределенный срок.

Как правило, только в срочных трудовых договорах прописаны все индивидуальные условия (планируемые результаты работы, компенсационный пакет и т.д.) Срок договора зависит от масштаба задач и выделяемых ресурсов. Некоторые ИТД строятся по такому принципу: компания выплачивает сотруднику ежемесячно авансируемую сумму, а полный расчет производится по достижении необходимого результата по итогам за год.

При недостижении показателей деятельности компании трудовой договор, как правило, не перезаключается на новый срок.
Если “кадры решают все”Для заключения контракта с рядовыми сотрудниками используются стандартные формы трудовых договоров, при этом в качестве дополнительного стимула используют устные договоренности (устный контракт).

Как правило, оговариваются режим работы, дополнительные выходные, льготы, карьерный рост, возможность обучения и т.д.
Если компания заинтересована в специалисте, она выполняет свои обязательства, ведь нарушение устных договоренностей обходится слишком дорого.

Это уже вопрос этический, а когда этические нормы нарушаются, работник становится не просто немотивированным, а открыто нелояльным: высказывает недовольство вслух и формирует референтную группу, которая впоследствии тоже становится нелояльной к организации. И здесь уже встает вопрос об устойчивости бизнеса.

Мы хорошо помним некорректные поступки со стороны организации. Должны пройти годы, чтобы негативный случай забылся, или должен смениться состав сотрудников, знающих об инциденте.
Мы движемся к индивидуализации.

Когда любой специалист является носителем каких-то особенных знаний, встает задача удержать каждого, а ведь все мы разные: одному надо золотую табличку на дверь повесить, другому – разрешить один день работать дома, а третьему – приезжать на работу к часу дня, потому что раньше 11 утра он вообще не человек. Например, многие ИТ-компании вводят плавающий график.

У них работа строится по принципу достижения целей: вы можете неделю не появляться в офисе, но в определенный день сдать готовую работу. И это оправданно: невозможно заставить творческого человека творить в указанный тобой час.

Сегодня налицо кризис мотивации человека-функции. Есть те, кто нацелен на процесс – например, бухгалтеры, изо дня в день выполняющие одну и ту же работу. Если им это нравится, они будут замотивированы.

Если работник нацелен на результат, для него следующая “морковка” – достижение следующего результата. Если он изучил свою функцию досконально, она для него уже не ориентир и перестает его мотивировать. Компании выгодно знать, чего хотят сотрудники, и строить взаимоотношения с учетом интересов друг друга. А “продвинутый” HR-менеджер может сообщить руководству, что есть такой эксклюзивный инструмент по привлечению и удержанию ценных кадров – индивидуальный трудовой договор
www.e-personal.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги