Мы ждем перемен!Управляем изменениями в работе

Популярные ныне многочисленные научные методики управления процессами перемен лишь расширяют инструментарий профессионального менеджера этих процессов, не обеспечивая переменам гарантированного успеха. Типичный пример — положения Питерса и Вотермана о том, что тщательный анализ исторического успеха или неудачи может вылиться в структурированную методику управления процессами перемен1.

Практика показывает, что в лучшем случае это непроверенная гипотеза, в худшем — простая потеря времени для руководителей.
Будучи горячим сторонником ситуационной теории, утверждающей, что всякая ситуация уникальна и поэтому требует индивидуального подхода, я убежден, что для решения каждой новой задачи, связанной с переменами, его составляющие необходимо комбинировать новым, уникальным образом.

Ясная и четкая концепция
В книге Джона Коттера «Впереди перемен»2, посвященной проблемам управления процессами изменений, есть такой любопытный пример: «Три группы по десять человек в обеденное время пришли в парк, но погода резко испортилась, и вот-вот начнется гроза.

Кто-то в первой группе говорит: “Вставайте — и за мной!” Сделав несколько шагов, он обнаруживает, что за ним следует всего несколько человек, и кричит тем, кто не двинулся с места: “Встать, я сказал! СЕЙЧАС ЖЕ!” Во второй группе кто-то говорит: “Нам сейчас придется уходить.

Предлагаю план. Каждый из нас встанет и двинется по направлению к яблоне. Пожалуйста, держитесь от других членов группы на расстоянии не менее двух футов и не переходите на бег. Не оставляйте личные вещи на земле и непременно остановитесь у подножия дерева”.

В третьей группе кто-то говорит: “Через пару минут польет дождь. Может, пойдем вон туда и сядем под ту большую яблоню? Не промокнем и свежими яблоками полакомимся!”» Очевидно, что последний подход сработает лучше всего.

Отсюда вывод: не начинайте проект по реализации изменений, если у вас и у организации отсутствует четкое представление о том, чего вы хотите добиться — иными словами, четкая концепция. Причем концепция, воспринимаемая не только руководством, но и на всех других уровнях организации.

Если добиться этого вам не удалось, то, скорее всего, вас ожидают серьезные неудачи в ходе практической реализации согласованных изменений. Виновниками неудач будут сотрудники, не понимающие, как эти перемены впишутся в общую ситуацию на предприятии и какие преимущества все это даст лично им.

Казалось бы, очевидно, что для выработки и поддержки концепции необходимо использовать честный анализ рынка и конкурентных реалий организации. Однако поразительно, насколько часто это условие оказывается невыполненным: во многих случаях желания акционеров, мнения управленческой команды или амбиции менеджера подразделения становятся единственным основанием концепции.

Обычно этого недостаточно для обеспечения фундамента крупного проекта по реализации изменений. Многие считают концепцию компании или, возможно, того подразделения, которого она касается, «краеугольным камнем». Я не приемлю столь ограниченную перспективу.

На мой взгляд, каждый отдел и каждый сотрудник должен иметь представление о своем будущем. Например, каждый должен регулярно задавать себе вопрос о том, как должна быть в дальнейшем организована деятельность отдела или индивида: оставаться внутри компании или выводиться на аутсорсинг.

Возможно, что лучшие на этом уровне концепции (и, безусловно, наиболее смелые) — это те, которые выработаны на определенный ограниченный срок и рассчитаны на «отмирание» через год-другой. Многие из них вполне реалистичны.

Таким образом, вы должны уметь формулировать концепцию в двух-трех предложениях, используя при этом понятную всем терминологию (иногда это называют «блиц-презентацией»).
Тип изменений

На стадии формулирования концепции разумно выявить тип необходимых изменений. Например, велик или мал их объем? Ограничен или широк охват? Сколько времени они могут занять — пару месяцев или пару лет?

О каких переменах идет речь — эволюционных или революционных? Литература, посвященная управлению изменениями, поможет вам определиться с ориентирами, подходящими для вашей ситуации. Прежде всего, станет понятно, потребуется ли сторонняя помощь.

В целом, чем масштабнее и сложнее изменение, тем больше необходимость во внешней помощи. Причина не обязательно кроется в отсутствии своих специалистов или ресурсов.

Обычно человеку, работающему в организации и наблюдающему ее изнутри, бывает крайне трудно установить достаточную дистанцию и составить адекватное представление о требуемых изменениях и решениях, а взгляд со стороны может оказаться очень полезным. Однако никогда не доверяйте аутсайдеру руководство проектом по проведению изменений, иначе серьезно скомпрометируете подобную деятельность в глазах обычного сотрудника.

Прежде чем начнется реализация проекта изменений, кто-то — как правило, руководитель управленческого звена, не охватываемого данным проектом, — должен серьезно проанализировать возможности данной организации в плане проведения преобразований.
Как анализировать способность организации к переменам?

Опять-таки это вопрос следует рассматривать не как научный, а, скорее, как относящийся к области искусства. Оценку нужно выполнять по следующим направлениям:
1. Кадры.

Здесь нужно попытаться получить ответы на ряд вопросов. Прежде всего, каков уровень заинтересованности персонала? А уровень преданности делу? Согласны ли сотрудники в целом с тем, что перемены необходимы?

Имеется ли необходимая базовая квалификация или навыки?
2. Знания.
Здесь встают вопросы о наличии таковых в организации, соответствии требованиям и способности организации впитывать новую информацию.
3. Технология.

Имеется в виду, насколько быстро организация сможет внедрить у себя новую технологию.
4. Менеджмент.
Хватит ли у него умения и возможностей для того, чтобы успешно руководить процессом проведения требующихся изменений?

Покопайтесь в истории организации в поисках анекдотических случаев, изучите предыдущие проекты по реализации изменений — как удачные, так и потерпевшие неудачу.
management.com.ua

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги