На грани срыва. Эмоции управляют работой

70% бизнес-новаций заканчиваются провалом – такая печальная статистика была приведена в одном из номеров Harvard Business Review. Одна из причин неудач лежит, как ни странно, в сфере эмоций, и, возможно, поэтому руководители не придают ей много значения.

Но именно она часто решает судьбу проекта.
При проведении любых организационных изменений рано или поздно наступает этап, который консультанты называют периодом эмоционального спада. Он очень опасен для судьбы проекта.

Если руководитель не сумел его распознать, он рискует пойти на поводу у большинства, поддаться общему унынию или даже сопротивлению. И свернуть начатые преобразования, решив, что они привели в тупик.

Руководители вообще часто недооценивают роль человеческих эмоций, на что периодически указывают известные теоретики менеджмента. “Приступая к организационным преобразованиям какого бы то ни было масштаба, их инициаторы склонны полагать, что им предстоит решить всего лишь ряд производственных задач, успех которых обеспечит изменение состояния дел. При этом они не осознают, что им также придется иметь дело с небывалым эмоциональным напором и динамикой человеческих отношений”, – пишет, например, Джини Дак в книге “Монстр перемен”.

Наступление эмоционального спада определить не всегда легко. Особенно если люди с самого начала настроены против чего-то нового.

Например, это характерно для организаций, где реорганизации проводятся часто и люди уже устали от перемен, говорит Станислав Цырлин, замдиректора московского офиса Boston Consulting Group. Сотрудники просто ждут, что начальство “перебесится и все останется по-прежнему”.

В каждом отдельном случае этот этап имеет свои сроки и специфику. Но, как утверждают консультанты, он неизбежен. Ведь, например, избежать элементарных технических нестыковок при переменах практически невозможно.

Появляющиеся ошибки воспринимаются как признак нецелесообразности преобразований. Причем не только рядовыми сотрудниками, но и менеджерами.
Когда может произойти падение результативности работы, лучше продумать заранее.

И относиться к трудностям стоически, переключив внимание на коммуникации с сотрудниками с “твердых переменных”, таких как оргструктура или капитализация. В этот момент руководство должно быть максимально доступным для сотрудников.

А также всем своим поведением демонстрировать уверенность в необходимости перемен.
В редакции петербургской ежедневной газеты решили перейти на новую программу для обработки текстов и их перемещения от журналистов к корректорам и редакторам.

После того как началась тестовая эксплуатация системы, руководство целый месяц терпело роптание сотрудников: стали пропадать тексты, газета сдавалась в печать с сильным опозданием. Недовольны были все.

Однако главный редактор не пошел на поводу у коллектива: помимо потери $5000, внесенных в качестве аванса за внедрение программы, газета не сделала бы качественного скачка в своем развитии. Вскоре он созвал общее собрание, на котором объявил, что оставшиеся $25 000 перечислены фирме-установщику.

Сейчас журналисты этой газеты уже не представляют, как можно работать без новой программы, а производительность выросла примерно на 20%.
Стойкость менеджера, ставшего инициатором преобразований, играет ключевую роль. “Изменения – это всегда риск, просчитать который полностью невозможно.

Отсутствие немедленного результата неизбежно приводит к эмоциональному спаду. В этот период важно не идти на поводу у общественного мнения”, – говорит Салават Тимирясов, президент компании “Соло”, специализирующейся на продаже офисной мебели.

В прошлом году Тимирясов решил, что его компании необходимо сосредоточиться на работе с крупными корпоративными проектами. Для этого создали специальное подразделение.

Теперь продавцы должны были не просто сидеть в салоне в ожидании клиентов, а сами ездить по городу для переговоров. В новый отдел отобрали лучших продавцов-консультантов из салонов сети и отправили их на специальные тренинги.

А для поддержки продаж организовали call-центр и проектное бюро.
Создание новой структуры, по словам Тимирясова, обошлось в несколько десятков тысяч долларов. Изначально планировалось, что вложения начнут окупаться через три месяца, однако все сроки сдвинулись на квартал.

Заказов поступало меньше, чем ожидалось, и продавцы, которым и так пришлось ездить по городу в их поисках, не зарабатывали даже прежних $1000 в месяц. “Стало казаться, что все это было задумано зря, что надо было спокойно сидеть в магазинах и ждать, пока придет клиент”, – признается Тимирясов.
Однако через полгода проект начал окупаться, а занятые в нем продавцы – зарабатывать больше своих коллег, оставшихся в салонах. “Желание сохранить все без изменений свойственно не только людям, но и компаниям. Поэтому в период перемен руководство должно убеждать всех, что все будет хорошо, что так и должно идти”, – говорит теперь Тимирясов
rabota.mail.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги