Намордник для конфликта

Хотим мы того или нет, конфликты и споры являются одной из основных составляющих жизни общества, которая неизменно сопутствует и бизнесу. Менеджер, на которого возлагается роль миротворца, получает шанс подобрать такой подход к разрешению конфликтной ситуации, который помог бы, эффективно решив проблему, извлечь из нее пользу.

Одним из самых распространенных мифов о конфликтах является убеждение в их негативной природе. Однако негативным в конфликте может быть исключительно наше восприятие и наша реакция на создавшуюся ситуацию.

Если не относиться к конфликту как к соревнованию (в котором одна сторона должна выиграть, а другая проиграть), появляется возможность повернуть конфликт в такое русло, которое помогло бы обеим сторонам выйти сухими из воды.
Если говорить о конструктивных последствиях конфликтов, то их несколько.

Во-первых, находится такое решение проблемы, которое является приемлемым для всех сторон. Во-вторых, стороны впредь становятся более расположенными к дальнейшему сотрудничеству, а не к противостоянию в возможных в будущем конфликтных ситуациях.

В-третьих, улучшается качество принятия решений. У участников конфликта появляется возможность проработать в команде даже противоположные варианты разрешения проблемы.

По данным исследований психологов, руководители тратят на разрешение конфликтных ситуаций около 25% времени. Стоит ли говорить, что достойное управление и успешное разрешение конфликтной ситуации являются важнейшей задачей для современных руководителей.

Конфликт делу не помощник
Если рассматривать деструктивные конфликты в цифрах (выраженных или скрытых), они могут существенно навредить бизнесу. Средний менеджер около 25% своего рабочего времени тратит на разрешение конфликтов.

Таким образом, в компании, где работают, скажем, 100 менеджеров, зарабатывающих в среднем 40 тыс. фунтов стерлингов в год, это время стоит компаниям около 1 млн. фунтов.
Скрытые «убытки» от разрушающих конфликтов на рабочем месте не менее проблематичны.

Несчастливые работники, чувствующие себя недооцененными, непонятыми, использованными, могут стать причиной стрессовой ситуации, абсентеизма, низкого уровня морали, плохой командной работы, в результате — текучки кадров.
Укрощение конфликта

Отсутствие согласия в коллективе, мелкие ссоры, вражда — все это не только мешает работе, но и просто чертовски надоедает всем сотрудникам организации. Предлагаю вам взять на вооружение несколько простых методов, с помощью которых можно успешно справляться с разрушающими и непродуктивными конфликтами в процессе работы.

Рассмотрим два конкретных примера.
Ситуация №1. Офис менеджер Шейла разговаривает со своим шефом Дейвом.

Шейла чувствует, что ее детальная презентация для совета директоров была удачной. Однако Дейв считает, что презентация была слишком детализированной и затянутой.

Свой ответ на такое заявление Шейла начала со слов «Да, но…» — ответ, предполагающий оправдание: «Да, но совету необходимы все данные для того, чтобы принять объективное решение».
Ситуация №2. Джеймс просит своего менеджера Питера поднять ему зарплату.

Он работает сверх нормы и чувствует, что его преданность организации очевидна. Питер хотел бы дать утвердительный ответ, однако уровень продаж упал и финансовая ситуация нестабильна. Джеймс отвечает: «Это все хорошо, но я не могу этого сделать».

Таким образом, фраза «Да, но…» увеличила пропасть непонимания между сторонами.
Первой реакцией Шейлы стало желание оправдаться, объяснить, почему она сделала презентацию именно так, а не иначе.

При данных обстоятельствах она могла бы сказать в ответ, что нередко презентации Дейва поверхностны. Однако оправдания, нападки или же объяснения вряд ли будут способствовать пониманию и успешному сотрудничеству.

Намного продуктивный, хотя и требующий большей решительности, подход к разрешению конфликтов заключается в том, чтобы первым делом понять позицию другой стороны. Это не означает, что необходимо отказаться от своей точки зрения в пользу другой стороны, однако важно узнать, чего хочет другой человек и что это для него действительно важно.

Думая в первую очередь об оппоненте, вы, скорее всего, минимизируете сопротивление, поскольку собеседник чувствует, что к его мнению прислушиваются. Таким образом, вы заложите фундамент для построения моста между вами и вашим оппонентом.

Шейле стоило дать Дейву понять, что она прислушивается к его точке зрения. Она могла поинтересоваться у Дейва, как, по его мнению, должна была выглядеть эта презентация. Тогда и настал бы момент для объяснений своей позиции.

В таком духе сотрудничества Дейв осознал бы необходимость учитывать точку зрения Шейлы и начал конструктивный диалог для нахождения общего разрешения конфликта.
Во втором случае Питеру необходимо было первым делом понять, почему Джеймс просит поднять ему зарплату.

Возможно, проблема не в недостатке финансов, а в недостатке внимания к ответственному сотруднику. Вероятно, Джеймсу кажется, что его недооценивают в организации.

Таким обрезом, узнав точку зрения Джеймса, Питер смог бы иначе подойти к проблеме и тем самым минимизировать возможность развития конфликтной ситуации.
Конфликты на рабочем месте имеют множество обличий и зачастую кажутся очень глубокими и неразрешимыми.

Однако минимальные изменения в формулировках используемых фраз и желание сторон понять и учесть пожелания друг друга помогут преодолеть самые большие пропасти непонимания. Польза от использования такого подхода заключается не только в том, что менеджеры смогут меньше времени тратить на разрешение конфликтов, а сотрудники не будут пребывать в состоянии постоянного стресса.

Созидательные межличностные отношения и позитивная атмосфера в коллективе будут содействовать открытому сотрудничеству внутри организации.
management.com.ua

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги