Премии и бонусы – стимул или тормоз?

Мотивация персонала – это проблема, которую с тем или иным успехом пытаются решить руководители и кадровики многих компаний. Состоит же она из целого ряда слагаемых – премий, бонусов, процентов от продаж, их размера и периодичности выплат.

Сегодня мы расскажем, когда они действительно стимулируют работников, а когда являются тормозом в развитии фирмы.
Но вначале об истории, которую поведал мой знакомый, вынужденный не так давно покинуть вроде бы «обжитое» место работы.

Двумя годами ранее директор развивающейся полиграфической фирмы переманил его к себе, пообещав невысокий официальный оклад и ну очень большие проценты в конверте. Ситуация весьма распространенная, а высокие проценты объяснялись тем, что директору позарез был нужен этот специалист, способный дать существенный толчок развитию фирмы, которая перебивалась случайными заказами.

Нет, знакомого не обманули, как это часто бывает, когда обязательства работодателя не закреплены в трудовом договоре, – обещанные проценты выплачивались исправно. Правда, до тех пор, пока не появились постоянные клиенты, заказы которых вчерашний новичок поставил на поток.

И вот тут руководство фирмы начала, что называется, жаба душить – поточное производство менее трудоемко, чем поиск и сопровождение новых заказчиков, а высокие проценты по-прежнему нужно платить. На словах директор вроде бы не хотел пересматривать первоначальное «джентльменское» соглашение, а на деле начались такие игрища, что классный специалист предпочел за благо покинуть им же и налаженную работу.

Оказывается, работодатель допустил здесь распространенную ошибку – по мнению специалистов, при формировании системы бонусов нужно учитывать, что персонал негативно отнесется к изменению правил «игры» на ходу. Нередко случается, что работник на каком-то этапе достигает очень высоких результатов, его зарплата резко отрывается от заработков коллег, а то и непосредственного начальства, и тогда пересматривают систему стимулирования в сторону её ухудшения для сотрудника.

У него автоматически возникает демотивация, и он, обиженный, может вообще покинуть компанию. Как собственно, и произошло в нашем случае.

В компаниях, уделяющих серьезное внимание проблемам материальной мотивации, считают, что она должна быть прозрачной и жестко регламентированной корпоративными правилами. В частности, прозрачность мотивационных схем помогает избежать обманутых ожиданий и связанных с этим разочарований.

Но система премий и других вознаграждений должна зависеть от конкретных результатов, причем эта зависимость, в свою очередь, должна быть четкой и понятной. Только тогда работник будет точно знать, каким образом и насколько он сможет увеличить свой доход, а руководителям компании нужно быть морально готовыми к ситуации, что зарплаты некоторых «стахановцев» могут оказаться выше доходов их непосредственного начальства.

Или взять такой вопрос, как соотношение размеров оклада и премии. Сотрудники чаще всего хотят оклад побольше, так как это гарантирует им уверенность в стабильном заработке.

Однако если премия составляет небольшую часть оклада, то она не является действенным мотиватором производительной работы, и персонал может просто «расслабиться». Администрация, понимая это, а также стремясь выжать из подчиненных по максимуму, порой устанавливает размер бонуса, намного превышающий оклад сотрудника, и тем самым перегибает палку.

Так, если премиальные составляют больше 75-80 процентов среднего дохода работника, это может снизить… управляемость. Ведь сотрудник начинает рассуждать, что его финансовое благополучие зависит от производительности его же работы и потому никто не может им управлять.

Конечно, универсальной формулы, каким должно быть соотношение оклада и вознаграждений, в природе не существует. Тем более что в каждой «избушке» свои «погремушки».

В целом же наиболее эффективна система, когда премия является существенной частью дохода сотрудника и стимулирует его к достижению высоких результатов.
Важно учесть и то обстоятельство, что материальное вознаграждение должно выплачиваться с определенной периодичностью.

К примеру, если премия выплачивается раз в год, она воспринимается, конечно, позитивно, однако психологически перестает восприниматься как часть дохода, зависящая от конкретных результатов труда. В петербургской группе компаний ЛСР вообще отказались от такого понятия как 13-я зарплата, посчитав, что она ассоциируется у персонала с выплатой денег, которые не связаны с результатами труда каждого работника, а является прямой обязанностью работодателя.

Если же премии получают не раз в год, а чаще, но их размер невелик по сравнению с окладом (например, 10-20 процентов), то работник, как правило, такие выплаты воспринимает с удовлетворением, но они в то же время не являются действенным стимулом к новым трудовым свершениям. В принципе система бонусов должна учитывать сферу ответственности и результаты конкретного человека.

Если сотрудник отвечает, к примеру, за продажу продукции, а не за прибыльность, то в механизме премирования главную роль должен играть объем реализации, а не другие показатели, какими бы важными они ни казались руководству.
Такой способ мотивации как коллективная премия, начисляемая по результатам работы компании в целом или конкретной службы в частности, широко практикуется, так как это сплачивает команду и помогает работникам осознать значимость коллективного результата.

Но действенной мерой она становится лишь в том случае, когда сотрудник имеет возможность конкретно влиять на общий результат.
А напоследок приведу случай из практики небольшой фирмы со штатом около 30 человек, когда в силу ряда обстоятельств ее руководители все же рискнули поменять правила «игры» на ходу, уменьшив размер окладов, которые до этого на 25-50 процентов превышали премии, с одновременным введением гибкой системы бонусов.

Целью был уход от уравниловки и предоставление возможности побольше заработать лучшим сотрудникам, а также расшевелить ленящихся. Естественно, в коллективе этот шаг, несмотря на заявления начальства, что все будет по-честному и те, кто эффективнее работает, окажется в выигрыше, был воспринят с недоверием, а некоторыми, даже лучшими работниками, как желание руководства сэкономить на фонде оплаты труда.

Переломным моментом стал пример, когда один из членов коллектива по результатам работы за истекший месяц должен был получить премию, превышавшую почти вдвое его оклад и даже сумму оклада и премии каждого руководителя фирмы, включая гендиректора, а также его прежний средний доход процентов на 50. К гендиректору с проектом премиального приказа подошел его первый зам: по новой системе бонусов человек должен получить эти деньги, но, дескать, правильно ли это будет по отношению к коллегам?

А руководитель, увидев «неприлично» высокую сумму, даже обрадовался: «Мы же сами утверждали, что лучшие смогут зарабатывать намного больше, а схема начисления будет честной и прозрачной. Я два месяца ждал, когда кто-нибудь из сотрудников сможет выйти на такие показатели».

Приказ был подписан, и, как потом выяснилось, именно после этого работники поверили, что их никто не собирается дурить, а для профессионалов новая система гораздо выгоднее.
vacansia.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги