Причины возможных неудач при постановке бюджетирования

Не претендуя на исчерпывающий перечень всех ошибок, встречающихся при постановке систем бюджетирования, приведем некоторые из них, типичные для средних российских компаний, – в основном те, которые мы могли непосредственно наблюдать в ходе выполнения проектов.
Незамкнутость бюджетов.

Одним из распространенных недостатков принятой модели бюджетирования является отсутствие алгоритмической связи между строками и показателями различных бюджетов компании. Бюджеты, рассматриваемые как простая последовательность, а не связанные между собой определенными отношениями структуры данных, мало кому и зачем нужны.

Такие бюджеты, в частности, не помогут определить “утечку” активов, да и непонятны сущности, выражаемые такими моделями. Ведь если нет принципов формирования будущих доходов, расходов, выручки, затрат и других показателей, основанных, например, на двойной записи (отражающих законы сохранения), полностью теряется связь между показателями, появляется возможность каждый бюджет формировать совершенно произвольно, в отрыве от других.

Любому человеку, знакомому с основами учета, становится ясно, что такая система бюджетов является, по существу, фикцией. Кроме того, изменение значений показателя в одном из бюджетов должно обязательно влиять на значения показателя в другом, так как одна из целей бюджетирования – проследить влияние управленческих решений на изменение состояния компании.

Например, если при планировании движения денежных средств получается значительный кассовый разрыв, его можно устранить каким-то воздействием на активы или обязательства, но в случае отсутствия связи бюджета движения денежных средств (БДДС) с другими бюджетами, отражающими изменение этих активов/обязательств, сделать это будет нельзя. Понятна также абсолютная бессмысленность попыток добиться точности и детализации показателей в таких “разомкнутых” моделях.

При этом связь между бюджетами и применение принципа двойной записи совсем не означают необходимость введения плана счетов для бюджетных показателей, которые могут реализовываться алгоритмически.
Бюджетирование ради самого бюджетирования.

Часто в жарких спорах о форме проектируемой системы бюджетирования совершенно забывают о ее сути, целях и задачах. Сдать проект становится самодовлеющей целью. При этом на систему начинают возлагать решение несвойственных ей задач.

Например, в требованиях к прогнозному балансу доходят до формы бухгалтерского баланса. В таких случаях чрезвычайно полезно вспомнить о целях системы бюджетирования и задачах, которые она должна решать.

Все задаваемое сверх этого со словами “а давайте-ка еще вот такую строчку (колонку, сноску, формулу) добавим!” должно быть отринуто. Действует правило: все имеет свою цену, а излишняя детализация или требования гипертрофированной точности ведут к прогрессирующему усложнению, что может сделать систему неработоспособной.

Также может существенно помочь уточнение места бюджетирования в будущей системе управления. Все, что входит в круг задач других подсистем, должно быть “поручено” им, пусть даже это произойдет в будущем.

Бюджетирование должно решать свои и только свои задачи, и навязывание ему решения блока стратегических задач в ряде случаев может отрицательно повлиять на оба блока. Так, например, в одном из проектов среди целей бюджетирования был обозначен финансово-экономический анализ прогнозного состояния.

Но для этой цели оказались вполне достаточными предельно укрупненные формы бюджета доходов и расходов и прогнозного баланса.
Не рожайте финансовых мутантов! Раздутость бюджетов модели не единственная ошибка.

Как ни странно, иногда в едином бюджете сводят показатели разной учетной природы – из бюджета дохода и расхода, БДДС, прогнозного баланса. Это обосновывается удобством, минимизацией количества форм, рассуждениями о единстве показателей управления и тому подобными мотивами.

Однако, какую методологическую нагрузку несет такая конструкция, как использовать подобные бюджеты при проработке альтернатив управленческих решений и как контролиро- вать расходование ресурсов – умалчивается.
Что касается размера бюджетов, в которых “планируется все”, то такие многостраничные полотна обычно являются признаком того, что возобладали требования некомпетентных людей.

Понятны они бывают только их создателям. Обычно после первого же реального заполнения процесс стопорится и требуется переделка.

Смело можно рекомендовать следующее условие работоспособности и долгой жизни бюджета: даже самый крупный и подробный из них должен умещаться на одной странице. Случаи чрезмерной краткости бюджетов встречаются редко – гораздо чаще бывает несбалансированность детализации, когда отдельные группы показателей слишком детализированы, а другие, наоборот, недостаточно.

Достижение оптимальности как в детализации набора показателей бюджетов, так и в требованиях к точности – сложный вопрос, требующий отдельного исследования. Экономия, как одна из целей постановки бюджетирования, достигается в первую очередь за счет сокращения самых крупных статей затрат, например производственных.

Рапорт о сэкономленных с помощью системы бюджетирования расходах на канцтовары является формализмом и неуважением к смыслу введения этого инстру- мента.
“У нас ничего запланировать невозможно!” Почти всегда найдется пара-тройка людей, которые имеют свой, “оригинальный” взгляд на происходящее и находятся, как они считают, на “переднем крае” борьбы за прибыль (доходы, производство).

Как следствие сторонники бюджетирования рассматриваются ими как “теоретики”, люди, отрывающие их от дела да еще получающие за это от руководства деньги. Исследования показывают, что все-таки бюджеты повышают экономические показатели компании, а планы реализуются (пусть не совсем точно), если поучиться тому, как следует их составлять.

Но даже в тех немногих случаях, когда внешняя среда является объективно непрогнозируемой, рекомендуется так называемое гибкое финансовое планирование, которое позволяет заранее проработать варианты действий на случай различного исхода событий. Однако полезными гибкие бюджеты будут и в остальных случаях.

“Мы планировали, а денег не дали!” Случаи, когда финансисты не выделили средства на запланированные закупки, например по линии материально-технических средств, нередки, особенно на первых порах, когда бюджеты проверяются в действии. Но у критиков бывает наготове приговор: “Мы-то планируем, а что толку?” Справедливости ради надо сказать, что недальновидное руководство может и наказать тех, кто составил бюджет, но не выполнил, пусть и не по своей вине.

Даже первичный анализ специалиста покажет, что причинами здесь могут быть: а) утверждение дефицитного БДДС (хотя ясно, что отрицательными денежные средства у компании быть не могут); б) непроработанность регламентов (в частности, порядка устранения дефицита бюджета по денежным средствам); в) неадекватное распределение ответственности; г) недостаток опыта, неподготовленность финансовой службы и др.
Несбалансированная постановка задач подразделениям.

Эта ошибка является следствием неверной работы другого блока – целеполагания, постановки стратегических целей и задач и может вызвать неправильное планирование по некоторым показателям. Часто такие параметры становятся конфликтной статьей.

Например, снабженческим службам выгодны большие запасы комплектующих, расходных материалов, запчастей для обеспечения бесперебойной работы производства. В то же время для финансовой службы, отвечающей за экономические показатели работы предприятия в целом, увеличение запасов означает ухудшение показателей.

Их баланс может обеспечить, например, система Balanced Scorecard.
“Келейное” бюджетирование. Бюджетирование, не поддержанное большинством персонала, является крайне рискованным и неустойчивым вариантом его постановки.

Такая модель управления, основанная на авторитете и власти чаще всего одного лица в компании, обычно работает (если работает) ровно столько, сколько у того хватит сил на борьбу или в течение срока его работы в компании. Зависимость бюджетирования от одного лица (группы лиц) должна быть минимизирована.

Отсутствие связи системы бюджетирования с мотивацией. Одна из целей бюджетирования – назначение экономически обоснованных вознаграждений менеджерам. Но эта цель служит одновременно и средством проведения бюджета в жизнь.

Как сказал классик, “идея неизменно посрамляла себя, как только она отделялась от интереса”.
Отсутствие связи системы бюджетирования с финансовой структурой.

Значимость бюджетов, находящихся в сфере ответственности ведущих подразделений, должна соответствовать масштабу их операций и значению для деятельности всей компании. Вряд ли ситуация, когда сбытовое подразделение компании составляет только бюджет собственных затрат, является нормальной.

Преждевременное разочарование. Постановка бюджетирования – процесс длительный. Необходимы настойчивость и методичность в доведении проекта до успешного завершения, которое характеризуется устойчивой работой системы без значительных сбоев и нештатных ситуаций.

Устранение руководства компании от процесса бюджетирования, а также отказ от придания ему статуса одной из приоритетных задач постановки управления компанией ведут к забвению бюджетов и к постепенному сведению их на нет. Менеджеры прекрасно чувствуют отношение руководства к начинаниям, и у них всегда найдется масса других дел кроме составления бюджетов.

Не бросайте людей в бюджетирование! Наказывать за несовпадение факта с планом, особенно на первых порах, ни в коем случае нельзя. Это сразу же дискредитирует саму идею бюджетов и оттолкнет от нее даже сторонников.

Бюджетирование не обучение плаванию, когда бросают в воду и смотрят, выплывет ли. В процессе постижения азов бюджетного процесса участвует много разных людей, и он должен быть плавным, переходным.
Бюджеты есть_ а контроль?

Составив бюджеты (финансовые планы), забывают о фактических данных. Это является свидетельством того, что из бюджетирования изъяли главную составляющую – сравнение: план-фактный анализ, выявление причин, вызывающих отклонения, и реакцию на эти сигналы.

В обеспечении такого цикла и состоит управление, т. е. приведение компании к желаемому состоянию. Наличие такого управленческого цикла обеспечивает фирме сравнительно лучшие показатели эффективности деятельности.
Использование “самописных” программных продуктов.

Все сказанное выше о “финансовых мутантах” вполне относится и к “мутантам информационным”. Только дело обстоит еще драма- тичнее, так как на промахи, вызванные плохим знанием методологии бюджетирования заказчиком, накладываются ошибки кустарного программирования и огрехи некачественной постановки задачи. Безопаснее все-таки пользоваться распространенными коммерческими программами, допускающими возможность дополнительной адаптации к бизнес-процессам конкретной компании.
www.mainjob.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги