Работа в команде: эффективность через конфликты

С одной стороны, искусство создать хорошую команду – не самая легкая задача для будущего руководителя. С другой стороны, для сотрудников, которые будут работать вместе, не менее трудно соответствовать высоким ожиданиям и достигать поставленных целей.

Хорошая группа воплощает те умения и качества, которые вряд ли можно требовать от отдельного сотрудника: качества превосходного переговорщика и дипломата, лидера и блестящего аналитика, талант sales-менеджера, исследователя и, конечно, креатора, который просто фонтанирует идеями.
Так как за этими очень разными качествами скрываются различные характеры, понятно, почему возникновение конфликтных ситуаций запрограммировано, когда группа только начинает совместную работу.

Но существуют определенные правила работы в группе, которые помогут не только содействовать сотрудничеству, но и избежать конфликтов между коллегами.
Распределение работы

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы. Причина этого может заключаться либо в том, что объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения.

Что делать в случае такого конфликта?
Прежде всего, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. Группа использует личные силы отдельных сотрудников, чтобы оптимально выполнять общую работу.

При распределении работ в группе необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику – иначе конфликты неизбежны. Чтобы коллективная работа была эффективной, нельзя допускать, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем другие.

Только таким образом можно исключить возможность возникновения недовольства, которое с самого начала может отрицательно отражаться на рабочей атмосфере.
Вне группы

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя “исключенным” или, по меньшей мере, отделенным от группы. Причина чаще всего заключается в том, что ему уделяется меньшее внимание, ему не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания.

Этого чувства “исключения” можно избежать, если все сотрудники группы смогут свободно выражать свое мнение о любой части их коллективной работы. В частности, очень важно, чтобы каждый мог выражать мнение не только о своем участке работы, но и о работе коллег.

Следующий важный момент: все сведения, которые могут касаться работы, должны открыто предоставляться всей группе. Вся информация должна быть досягаема для всех сотрудников. Это решающий фактор для того, чтобы в группе не возникало чувство недоброжелательства.

Если кто-то из коллег “придерживает” информацию и не делится ею с другими, – даже если это происходит неосознанно или потому, что он считает информацию незначительной – то довольно быстро в группе возникают такие мнения, как: “Сотрудница А стремится к власти” или “Сотрудник Б хочет выставить себя перед шефом в положительном свете”.
Чтобы избежать чувства “исключенности” у отдельных участников проекта, важно, по меньшей мере, предоставлять каждому возможность в ходе совещаний и обсуждений задавать вопросы, чтобы устранить все неясности.

При этом каждый должен иметь возможность выражать любые идеи и вносить рационализаторские предложения.
Решающее значение имеет умение руководителя положительно принимать каждое предложение группы, чтобы, с одной стороны, не допускать ни у одного из сотрудников чувства неполноценности и, с другой стороны, поощрять творчество, повышать мотивацию и эффективность команды.

А критика выдвигаемых предложений возможна только в ходе последующих обсуждений.
Прямые столкновения
Если между сотрудниками возникают личные конфликты и столкновения, нужно стремиться научить каждого члена группы тому, как следует наиболее эффективно высказывать и обсуждать свое мнение с другими.

В частности, в каждой группе есть такие коллеги, с которыми легко делать совместную работу, и такие, с которыми сначала сотрудничать трудно. Но каждый из членов группы должен понимать, что трудный характер дает настоящие преимущества для группы и ее работы, причем в конфликтных ситуациях отрицательные стороны нередко играют положительную роль.

Например, определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если, однако, она не выходит за рамки дружеского соперничества.
Если очень честолюбивый человек в пределах группы будет оставаться верным своей привычке чрезмерно конкурентного мышления, это может деструктивно отражаться на коллективной работе.

Однако это качество может быть положительным и эффективным, если член команды умудряется обратить честолюбие на ситуацию вне группы, на общие цели команды.
Как для руководителя группы, так и для членов команды важно учиться оптимально использовать преимущества “трудных” сотрудников для группы, нивелировать их отрицательные стороны, предотвращать их отрицательное влияние на рабочую атмосферу.

Вы поступаете правильно, когда не просто выносите “приговор” трудным коллегам, а принимаете их слабости как слабости группы.
Слабости сотрудника, который не умеет спокойно и ровно общаться с коллегами, обязательно когда-нибудь отразятся на духе группы.

Однако под руководством лидера группа должна с самого начала суметь избежать наиболее опасных потенциальных конфликтов. Если, тем не менее, однажды дело доходит до непосредственной конфронтации между коллегами, руководитель группы должен организовать совместный разговор спорящих сотрудников, в ходе которого он, с одной стороны, присутствует в качестве нейтрального режиссера и следит за тем, чтобы дискуссия не переходила в личные нападения.

С другой стороны, он должен четко показать сотрудникам, что конфликт влияет на общую коллективную работу, и поэтому мирное и скорейшее решение необходимо.
Как общаться с трудными коллегами
Тот, кто не слушает

Он легко может вывести из себя любого сотрудника, когда сначала внимательно выслушает, а через некоторое время скажет, что его никто не информировал. Отрицательные для группы последствия заключаются в том, что работа может остаться невыполненной.

Часто ли вы используете в общении с ним вопросы типа: “За что из этого вы готовы отвечать?” Такими вопросами вы можете принуждать его к прямым ответам.
Делающий из всего тайну
Он любит “придерживать”, скрывать сведения от группы, и это негативно отражается на общей работе.

Совет: задавайте ему конкретные вопросы о необходимых сведениях и выманивайте его информацию.
Чувствительный
Даже самую слабую критику он воспринимает как личную обиду. Нет практически никакой возможности с ним по-деловому говорить о его работе.

Совет: никогда не делайте в присутствии других коллег замечания, которые можно было бы понимать как обидные и всегда подчеркивайте его сильные стороны, прежде чем говорить о недостатках.
Агрессивный

Чаще всего он действует и думает очень быстро, нуждается в признании и в личной власти. Это может привести к тому, что он побеждает других, чтобы выйти на передний план. Совет: не скупитесь на большую похвалу, общаясь с этим сотрудником.

Пессимист
Охотно транслирует деструктивное настроение высказываниями типа “Это не получится”. Совет: Попросите его ответить на вопрос “Почему не получится?” и позвольте ему высказать его наихудшие ожидания о том, как могут развиваться события в самом плохом случае. Подумайте – именно такие люди имеют талант заблаговременно находить уязвимые места
www.job.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги