Стиль управления руководителя компанией

Об этом мы беседовали с тремя моими партнерами: Галиной СУХОВОЙ, руководителем службы продаж карточных услуг компании “Комстар”, Сергеем ДАВЫДОВЫМ, заместителем генерального директора по маркетингу ООО “Фор Медиа” и начальником департамента качества одного из ликероводочных заводов по имени Владимир, который в силу строгой политики руководства в области служебной и коммерческой тайны, пожелал остаться инкогнито.
Тяжелое историческое наследие российского управления
Самая короткая типология руководителей, которую я видела, звучит так: тиран, демократ и попуститель.

Первый управляет как царь и все полномочия держит при себе, а ответственность старается передать, второй управляет как президент цивилизованной страны и частично делегирует полномочия вместе с ответственностью, третий старается отдать и полномочия, и ответственность, оставив себе только статус начальника – и в народе называется меткой кличкой “свадебный генерал”. В России наиболее распространен первый и последний типы управления, а демократический формат мы сегодня только осваиваем.

Для того, чтобы освободиться от негативной истории, ее важно хорошо знать, поэтому мы начнем с описания “исторических” стилей управления в бизнесе, которые нам нужно заменить на демократический, современный и позитивный подход к управлению.
Владимир, ныне начальник департамента качества одного из ликероводочных заводов, за время своей карьеры был свидетелем различных подходов в стиле руководства.

Он представил выразительные примеры тирании и попустительства: “Первым моим руководителем был заместитель генерального директора, которому подчинялась только наша служба. Сказать, что у нас была команда – не могу, потому что:
– руководитель допускал полную свободу действий сотрудников службы;
– он не обозначил цели к которым необходимо двигаться службе, хотя направления работы были известны;
– персонал службы так и не смог работать в едином коллективе вследствие конкуренции между сотрудниками “по-черному” (так называемая “подковерная борьба”) и плохо налаженного внутреннего обмена информацией между руководителем и починенными;
– заместитель генерального директора был очень спокойным, вежливым человеком, любил долго думать и принимал решения с определенными трудностями из-за боязни допустить ошибку.

Некоторые говорили, что он просто “душка”, поскольку он совершенно не мешал работать – или не работать – сотрудникам службы.
Сотрудников службы он принимал на работу, по принципу “а может, и пригодится” и, в результате, в быстроменяющихся условиях внешней и особенно внутренней среды предприятия он проработал только один год”.

Следующим шагом в карьере Владимира была должность в отделе столь же высокого уровня, где начальник управлял как командир отряда. Выглядело это так:
– полный контроль всех видов работ отдела (отдел разбит на 4 группы, 3 из которых разбиты еще на 2-3 участка) со стороны руководителя, включая часто повторяющиеся проверки того как, “нужно” работать;
– цели работы отдела были регламентированы инспектирующей отдел организацией;
– руководитель доводил до сведения сотрудников отдела цели работы 3-4 раза в неделю(!);
– творческого подхода “командир” не допускал: свои идеи можно было применить только действуя старым “женским” способом: мягко подать свои соображения руководителю и натолкнуть его на мысль, что часть идеи или средства достижения принадлежат ему;
– зато никакой “подковерной” борьбы между сотрудниками не было, поскольку действовало военное правило “шаг влево, шаг вправо – расстрел”.

Так руководитель ведет работу своего отдела уже более 20 лет и продолжает процветать. Владимир говорит, что “жесткая, даже жестокая дисциплина и методы контроля руководителя отдела убивали любые инициативы, пресекали творческий подход.

Одни сотрудники приходили, другие уходили: оставались те, кто при узкой специализации был грамотным специалистом и имел большой стаж работы, заработанный в советское время в сходных “боевых условиях”.
Описанный Владимиром опыт работы руководителей – это вполне адекватная картина нашего “культурного управленческого наследия”.

Конечно, эти примеры в большей степени свидетельствуют о том, как не надо руководить современными компаниям, однако эти формы управления долгое время существовали именно потому, что были эффективны в советских условиях – и не будем строить иллюзий, что мы полностью свободны от них сегодня.
Вообще парадокс отношений руководителя с подчиненным состоит в том, что обладая, в принципе, большой властью, он может пользоваться ею только в ограниченных пределах, а именно в таких, которые способствуют улучшению бизнес-показателей и отношений в команде.

Лидер служит основой для идентификации членов группы, поэтому если он начинает властью злоупотреблять, конфликты и напряжение в компании снижают эффективность работы и авторитет самого лидера. Владимир, с чьих “исторических” примеров я начала эту статью, сегодня сам является высокопоставленным и перспективным управленцем.

Он говорит об основе своей идеологии управления следующее: “Я акцентирую внимание на сочетании двух задач: способствовать улучшению бизнес-показателей и развивать отношения в команде. Роль лидера в управлении бесспорна, если он действительно работает основой для идентификации членов группы и позволяет людям сформировать общий стиль и ценности работы”.

Так что с 1985 года в отечественном бизнесе накопились очень обнадеживающие примеры управленческих стилей и эффективного руководства. Рассмотрим их подробнее.

Современный эффективный руководитель: новейшая история
То, что мы видим, наблюдая работу любого управленца, – это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственного характера современные начальники сегодня решают проблему управления своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей.

Как же они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов “удовлетворенность подчиненных – интересы лидера – задачи бизнеса”?
Владимир сегодня занимает должность на уровне описанных им выше руководителей: в его подчинении одна, но “высокопоставленная”, служба.

Его техника управления и подбора команды такова: “Персонал в службу я набирал сам, о чем нисколько не жалею. Все сотрудники – молодые люди с высшим специальным образованием.

Я считаю, что прежде чем спрашивать с подчиненных “по полной программе”, необходимо вложить в них знания о специфике предприятия, научить особенностям взаимодействия с внешними инспектирующими организациями и т.д. Нюансов много.

Я сам никогда не стыжусь учиться у своих же подчиненных и учить их, если нужно. Мы работаем как команда единомышленников: инициативу сотрудников и творческий подход я поддерживаю, но всегда “накладываю” ее на внутреннюю среду предприятия.

Цели работы нашей службы доведены до сведения сотрудников и, главное, понятны им. Направления работы каждого сотрудника способствует достижению целей всей службы.

Иногда у меня появляется чувство, что вся служба получает удовольствие и удовлетворение от слаженной работы и ее результатов”.
По специфике своей работы Владимиру приходится взаимодействовать со всеми структурными подразделениями предприятия – а там люди все разные, у каждого свои особенности, поэтому Владимир никогда не пренебрегает “своими организационными и контрольными функциями руководителя”.

По его мнению, карьерные и руководительские амбиции у него все еще формируются и пока проявлены не до конца, есть еще перспективы развития. Кроме того, как всякий профессионал своего дела, Владимир получает “большое удовлетворение от достижения определенной цели и еще большее – от процесса профессионального ее достижения”.

Это безусловно, очень хороший “мужской”, демократический стиль управления.
Кроме “мужского” стиля демократии в управлении бизнесом, есть в отечественных компаниях и эффективный “женский” подход к руководству людьми.

Так, например, Галина СУХОВА пришла в “Комстар” со студенческой скамьи на практику и стремительно выросла до начальника службы продаж карточных услуг “Комстар”. Ей, по природной скромности, довольно тяжело говорить о том, какой она руководитель: “Я дружу со своими коллегами не только по работе, но и в жизни, семьями и т. д. В результате, я окружена людьми, которые не подставят, не выдадут лишней информации и вообще реально меня ценят и уважают не только как руководителя”.

Работу в службе продаж карточных услуг Галина построила по следующей схеме. За каждым закрепляется определенный участок, и вся ответственность лежит именно на этом человеке внутри группы. Если происходит сбой, то проблему отдел решает сообща.

Как правило, в таких авральных ситуациях скорость реакции становится значительно быстрее, находятся какие-то решения, которые не могли бы прийти на ум в спокойной обстановке. Если ситуация сбоит окончательно, то “сверху” наказывают только руководителя отдела.

Ну, а потом, как говорит Галина, “по закону физики, я “раздаю” всем остальным. Естественно, что сила передачи угасает )”. Под руководством Галины работают люди очень разных типов, и она считает себя самой эмоциональной в команде, “чем и достигается всеобщая гармония”.

Эмоциональные, теплые отношения в бизнесе имеют и свою оборотную сторону. Галина говорит, что ей очень тяжело всегда помнить о том, что некая грань между Галей-подругой и Галей-начальницей все-таки существует: “Иногда можно в курилке услышать от своего подчиненного текст типа “не пойду я на это совещание.

Нет у меня времени этот бред слушать”. Приходится проводить агрессивную беседу после работы. Но, как правило, все заканчивается мирно.

Зато за все время нашей работы у нас не было ни одного серьезного конфликта (да и несерьезного тоже) по поводу распределения комиссионного вознаграждения, амбиций или просто разницы во мнениях. Все стараемся решать коллегиально”.

В отличие от Галины СУХОВОЙ, чья карьера полностью принадлежит одной компании, Сергей ДАВЫДОВ, ныне заместитель генерального директора по маркетингу ООО “Фор Медиа”, за свою профессиональную историю успел поработать в очень разных компаниях; среди них были крупные и небольшие, государственные и частные, российские и иностранные. В числе прочих мест работы Сергей называет небольшую английскую исследовательскую компанию Russian Research и крупнейший государственный медиахолдинг ВГТРК.

Давыдов учился управлять, в первую очередь, у своих начальников и считает, что в менеджменте перенимание навыков у старших должности – эффективный и “многих славный путь”. А необходимость перестраиваться при смене работы дает хороший опыт, помогающий избавиться от стереотипов. “Кроме того, – говорит Сергей, – мне помогает специальность, которая дала знания в области социологии и психологии.

Я считаю, что в основе управления любым коллективом лежат некие правила игры, разделяемые всеми. Конфликты возникают не от того, что сотрудники по-разному видят ситуацию или ими движут разные мотивы.

И то, и другое естественно и неизбежно в силу различия квалификации, статуса, опыта и т.д. Проблемы начинаются, если кто-либо из сотрудников по-своему понимает правила игры или решает их изменить.

Соответственно, во избежание ненужных конфликтов руководитель должен обеспечить единообразное понимание правил, а также своевременно пойти на их изменение”.
Сергей прав – большинство конфликтов в бизнесе возникает либо из-за плохо прописанных правил, которые люди не могут выполнить или легко могут обойти, либо из-за неразрешенного конфликта интересов, который эти правила игнорируют и подавляют, в результате чего “игра” руководства не разделяется подчиненными и они оказывают сопротивление – явное или скрытое.

Решением этой проблемы является формирование и прояснение общих интересов.
Если резюмировать представленные в этой статье управленческие стили, то стоит сказать, что, учитывая историю вопроса, с которой мы начали эту статью, современные управленцы развивают недостающую нашему бизнесу демократическую компоненту менеджмента очень успешно. Так что мы можем быть относительно спокойны за отечественный бизнес
www.job.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги