Стоит ли тратиться на обучение персонала?

По статистике, большинство компаний расходуют от 50% до 70% денег на заработную плату людей и менее 1% своего бюджета на обучение кадров. Обоснован ли такой подход? Является ли такое отношение к обучению целесообразным?
Все далеко не так однозначно и просто.

Некоторые руководители думают примерно так: «Вот я сейчас обучу свой персонал, и он у меня так заработает! Деньги потекут рекой!» Не потекут просто так.

Если у вас неправильно организована логистика, если вы не платите денег, которых заслуживают ваши сотрудники, если ваш товар не рекламируется, деньги не потекут. Таких «если» можно найти отнюдь не мало. Конечно, навыки персонала — это очень важно.

Но все-таки это всего лишь звено, одно звено в большой цепи. Любое обучение — как лакмусовая бумажка. Любая учеба дает человеку заряд, открывает ему глаза. Обучение — это звено, хоть и очень важное, большой цепи, которая называется «структура компании».

Не может быть одного без другого.
Развитие навыков и умений
Существует классический алгоритм развития навыков и умений.

Он опирается на выделение четырех основных уровней сотрудников.
Первый уровень — неосознанная некомпетентность. Это та ситуация, когда человек, во-первых, не знает, что он должен знать, и не умеет делать то, что должен.

На этом этапе очень важно сделать так, чтобы он понял, что ничего не знает и ему нужно учиться. Необходимо найти слова и объяснить, что он ничего не знает и нужно учиться.

Как только в этом вопросе достигается понимание, человек переходит на второй уровень, который можно назвать осознанной некомпетентностью. На этом уровне сотрудник понимает, что для достижения результатов ему необходимы знания, умения и навыки.

Тогда он начинает учиться или самостоятельно, или с помощью компании.
Далее, как только он начинает учиться, переходит на третий уровень осознанной компетентности. То есть, говоря по-другому, «я знаю, что я знаю».

Это та ситуация, когда у сотрудника есть знание, он знает, как это нужно сделать. Все это он знает, но делать еще не умеет.
Наивысший уровень — это неосознанная компетентность.

Это та ситуация, когда сотрудник и знает, как это сделать, и умеет это делать. Вывести из третьего на четвертый уровень можно только непосредственно в процессе работы, отработки навыков.
Этапы разработки программы обучения

Первый этап: определяется, кого следует учить. То есть выясняется, кого и почему необходимо обучать, что выиграет компания благодаря повышению уровня их знаний.
Второй этап: определяются задачи обучения.

Они устанавливаются в связи с содержанием работы сотрудников и в соответствии с тем, какую общую задачу решает сама компания на данном этапе своего развития.
Третий этап: определяются потребности в обучении.

Выясняется, насколько конкретные сотрудники готовы для обучения, какую программу лучше всего предложить той или иной группе сотрудников, отдельным людям.
Четвертый этап: выясняется, кто именно должен проводить обучение.

Это может быть опытный сотрудник компании, приглашенный тренер или обучающая компания, куда будут отправлены на учебу сотрудники группами или в отдельности.
Пятый этап: решается вопрос о длительности процесса обучения.

Шестой этап: окончательно определяется место проведения обучения.
Седьмой этап: определяется содержание учебной программы.
Восьмой этап: фиксируются методы, которые целесообразно применить в процессе обучения.

Девятый этап: происходит закрепление знаний и дальнейшее развитие.
Десятый этап: результаты учебы подвергаются анализу и оценке.
Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных здесь этапов.

Задачи и результаты обучения
Задачи обучения напрямую связаны со стратегическими и маркетинговыми планами компании. Увеличение продаж требует одного направления, а улучшение обслуживания клиентов требует другого направления обучения.

Тем более разными могут быть краткосрочные задачи, решению которых должно содействовать обучение. Например: «увеличение продуктивности продаж», «уменьшение текучести», «повышение морального духа», «совершенствование обратной связи между подразделениями», «повышение способности к самоорганизации» и так далее.

Определение потребности в обучении
Какие источники информации необходимы для этого:
результаты оценки по стандартам;
результаты аттестации;
личная беседа с сотрудниками;
мнение руководства;
анкетирование;
обратная связь с клиентами.

Какова последовательность действий при определении потребности в обучении?
1. Нужно проанализировать показатели работы каждого сотрудника.
2. В результате анализа нужно выявить сильные и слабые стороны у каждого.

3. Очень важно добиться от сотрудников признания того, что у них имеются слабые места в работе. Если признания не удастся добиться, все остальное будет бесполезным. Люди будут твердить, что у них все в порядке и ничему учиться не нужно.

4. Обсудить с ним, что он(а) может получить после подготовки.
5. Получить согласие на подготовку. То есть услышать от человека нечто вроде «я готов учиться».
Сколько должно длиться обучение?
Обучение — это непрерывный и постоянный процесс.

Оно должно длиться всю жизнь. Хотя пока сотрудник не прошел испытательный срок, вложения в обучение должны быть минимальны. Тем и поводов для проведения обучения можно найти очень много. К числу самых важных можно отнести следующие:

1. Знание своего продукта.
2. Знание конкурентов.
3. Знание территории.

4. Знание клиентской базы и методов работы с ней.
5. Знание стратегии компании по продажам.
Нужно организовать процесс обучения в соответствии с реальной необходимостью, а не заставлять людей каждую неделю участвовать в тренингах.

Если какая-то тренинговая компания или индивидуально работающий тренер скажет вам, что тренинг навыков надо проводить раз в месяц, даже раз в три месяца — не верьте. Оптимально — раз в год. И уж точно не чаще, чем раз в шесть месяцев.

Чаще нет смысла, потому что минимум шесть месяцев нужно для реального, практического освоения полученных знаний, их оценки. Так что, когда предлагают заниматься чаще, значит, вам хотят навязать лишние расходы.

Чтобы от тренингов получить ожидаемый результат, необходимо реальное применение сотрудниками полученных новых знаний в процессе работы. Поэтому надо обязательно настраивать их на это путем постоянного поддержания внимания в нужном направлении.

Что касается длительности отдельных семинаров и тренингов, в среднем 2-4 дня полностью достаточно. Один день — мало. Это обычно получается «галопом по европам». Безусловно, оптимально 3-4 дня. Но вряд ли рабочая ситуация позволит на такое время оторваться от дел.

Тогда нужно выделить хотя бы не менее двух дней.
elitarium.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги