Текучесть кадров

С помощью правильной организации найма, увольнения, подготовки к рабочему процессу и самого процесса компания может получить весомое конкурентное преимущество и подготовить неожиданные ходы в борьбе за овладение рынком. А без сформулированной системы правил фирма напоминает медузу, растекшуюся на солнце.

Японская система пожизненного найма, метод “соковыжималки” – получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить.

Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия.

Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде FAQ – вопросов, наиболее часто задаваемых консультантам по работе с персоналом.

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?
Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.
2. Группа обеспечения и поддержки.
3. Группа исполнителей.

Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна.

Легкая конница – легкость набора, сегодня набрал – завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс.

Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна “легкая конница” – лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым.

А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию “тяжелой конницей”.
Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров.

В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение “легковооруженных” бойцов осуществляется практически безболезненно. “Средневооруженных”, для которых характерно хорошее сочетание цена – качество (да простят нас читатели за такую аналогию), можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной, поскольку действительно хорошие специалисты на дороге не валяются.

Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?
Лучшее решение в данном случае – конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели.

Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы.

При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности.

Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.
Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания или, того хуже, “бегства крыс с корабля”?

Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести – упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективности работы.

Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы. Они энергично объясняют, почему поставленные задачи нельзя выполнить, а стилю их рассказа о непреодолимых трудностях позавидует даже автор русских бестселлеров.

Они нечувствительны к нематериальным формам стимулирования труда, не испытывают должного уважения к начальству и тихо саботируют указания.
“Всех уволить, начинаем жить заново!” – решительно заявляет руководитель. “Еще посмотрим, какие красавцы к нам завтра придут”, – в спину ему шепчет более рассудительный менеджер по персоналу.

И действительно, новые сотрудники начинают с критики предшественников и с хвастливых обещаний. Дальше все происходит как в народной пословице: “На дворе кол, на колу мочало. Начни все сначала”.

При высокой сменяемости кадров реализация серьезных программ повышения квалификации сотрудников становится невыгодной: велик шанс, что приобретенные навыки будут реализованы у конкурентов. Профессиональные летуны с удовольствием подсчитывают стоимость “халявного” образования и мгновенно корректируют собственную рыночную стоимость.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?
При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством.

Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути.

Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.

Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, “хорошее правление – когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко”.

Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий.

Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников.

Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.
Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких фигаро?

Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации – она как раз очень высокая.

Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера.

Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством: “А доделывать Пушкин будет?” В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников?
“Заявление об уходе принес? А мы так на тебя рассчитывали:” Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает.

Причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата.

Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде (при отсутствии пакета специальных программ это легко сделать в Excel). Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения.

Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения. Прогноз готов.

По мере приближения возможного срока увольнения руководитель может наметить два варианта действий в стиле фильма “Место встречи изменить нельзя”: “Уйдет, гад! Стреляй!” (постепенная передача ответственных дел другим, полная отчетность и жесткий контроль) или “Левченко, стой, дурак!” (сочетание мер материального и нематериального поощрения).
Результат зависит от интуиции и трезвой оценки перспектив.
www.zarplata.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги