Теория эволюции

Вместе со всеми мы мчимся в этом скоростном поезде, с трудом успевая замечать изменившийся пейзаж. Да, собственно, и времени нет посмотреть в окно. Надо успевать соответствовать времени и судьбе.

Привычка быть впереди иногда еще заставляет оказываться впереди паровоза, но все-таки это случается все реже и реже.
Те пять лет, которые отделяют нас от выхода первого номера “Работы сегодня”, были насыщены событиями на рынке и переменами внутри нас самих.

За это время даже наша профессия – профессия HR-менеджера – стала иной.
Прежде чем двигаться вперед, всегда важно осознать произошедшие перемены – именно осознание этого дает силы не останавливаться и верить в успех.

Эта статья – попытка посмотреть на себя самих в прошлом из дня сегодняшнего. И заглянуть в будущее.
Ты помнишь, как все начиналось…
Соискатели не знали, как искать работу, да и вообще, были уверены, что хорошую работу можно найти только по знакомству.

Все остальное – поиск вакансий в газетах, составление резюме, собеседование – считалось западной экзотикой. Кадровые агентства только стали появляться, и было немыслимо подумать, что в нашей стране кто-то будет платить за “головы” новых сотрудников.

Появились первые издания по трудоустройству, но мало кто доверял их информации – доверчивые соискатели, обращаясь по объявлениям, попадали все больше в сети “Гербалайфа”.
Собственно, мысль об устройстве на работу по рекомендации имела под собой реальную почву.

В бизнесе все были новичками, и вопрос личных отношений выходил на первое место. Но только вскоре оказалось, что свои могут легко переходить в разряд чужих, а самые что ни на есть чужие, в результате, оказываются своими “в доску”.

Именно благодаря такому парадоксу и произошла эволюция, в результате которой отделы кадров переросли в отделы персонала. Их первыми сотрудниками стали психологи, правда, слегка отравленные гуманистическим подходом.

Основное свое предназначение они видели в создании компании, которая бы способствовала самореализации каждого сотрудника. Задача, над которой мучались лучшие умы человечества: строительство утопического социализма в отдельно взятой компании.

Те, кто сумел переболеть “болезнью левизны в управлении персоналом” и перейти из парадигмы “довольный и счастливый персонал” в парадигму “профессиональный и эффективный персонал”, смогли удержаться в профессии и развиваться дальше.
Еще одна проблема, которую пришлось преодолеть на пути становления, – отсутствие методик и технологий.

Приходили с тем, что было, а именно, с набором тестов. И первые соискатели стали жертвами психодиагностики. Приходили устраиваться на работу, а уходили с диагнозом. Издержки профессии.

И только потом стало ясно, что нужно применять не все, чему учили в университете, что MMPI не перестал быть хорошим тестом, а просто был задуман как клинический и не походит в принципе для здоровых людей, которые просто пришли устраиваться на работу.
Оказалось, что тесты – это долго, дорого и не всегда эффективно.

Мне кажется, что, собственно, после этого прозрения HR-ы стали задумываться о технологиях работы с персоналом.
Освоение профессии

Во многом помог опыт кадровых агентств, которым волей-неволей пришлось научиться подбирать персонал в сжатые сроки, качественно и в острой конкурентной борьбе с коллегами. Качество работы рекрутера оценивали компании-заказчики, причем своими деньгами, а не начальник, с которым можно вступать в дискуссии о достоинствах и недостатках каждой отдельной персоны.

Не было профессионалов и, соответственно, профессиональной подготовки. Иногда выручала появившаяся переводная литература, но часто она не отвечала реалиям российского бизнеса, а чтобы адаптировать технологии, нужна не только голова, но и опыт.

Приходилось изобретать велосипед, наступать на одни и те же грабли. Очень помогли возникшие тогда профессиональные клубы, на которых можно было поделиться своими сомнениями, услышать выступления коллег, особенно тех, кто работал в западных фирмах.

В компаниях появились выстроенные системы подбора персонала, аттестация перестала быть экзотикой, а корпоративное обучение стало нормой жизни. Дискуссии перешли в сферу “высокого” – принципы формирования компенсационного пакета, корпоративная культура, кадровый резерв.

Прочитанные главы учебников были подкреплены реальной работой, белые места в резюме заполнили уверенные глаголы “создал, разработал, реализовал”.
Многим тогда казалось, что профессиональная карьера состоялась, что все, что должно быть освоено, уже претворено в жизнь.

Поставленные цели – в виде проведенных аттестаций и прочих кадровых программ – достигнуты. А то, что после проведения этих аттестаций нередко начинался массовый исход самых компетентных сотрудников и базы кадровых агентств пополнялись “аттестованными кадрами”, – это так, эпизод профессиональной жизни.

Наступил момент успокоенности. Огорчало только снисходительное отношение коллег по компании и непонимание значительности сделанного со стороны руководства.
Бизнес-партнерство

В какой-то момент стало понятно, что мало просто осуществлять проведение кадровых программ и мероприятий. HR-службе необходимо становиться функцией бизнеса, а значит, работать на бизнес и цели всей организации.

Надо было убедить коллег и руководство, что служба персонала – это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит вклад в развитие бизнеса. И для этого надо было, во-первых, под другим углом зрения посмотреть на все кадровые программы, а во-вторых – научиться разговаривать с руководством компании на языке коммерческой выгоды.

Теперь уже очевидно – ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, все имеет свою стоимость и должно в итоге приносить прибыль компании, будь то подбор персонала, система материального стимулирования или аттестация.
Трансформировалось содержание кадровых программ.

Если несколько лет назад в подборе персонала сначала было важно сделать открытый конкурс и потом привлечь на работу наиболее профессиональных, то теперь снова важен вопрос лояльности. Компании готовы брать на работу людей даже чуть менее профессиональных, но разделяющих ценности организации, заведомо лояльных.

Только понимают лояльность по-другому – теперь это не факт знакомства или родства с руководителем, а приверженность компании, продукту, бизнесу.
Затем потребовалось выстроить систему зарплат, мотивации. Люди могут быть очень профессиональными, но эффективными они становятся только когда есть выстроенная система мотивации и ясное понимание целей.
С развитием бизнеса у HR появляются новые задачи – и развитие оргструктуры компании, и создание систем оценки деятельности подразделений, и обеспечение будущего компании – выделение тех людей, которые могут обеспечить развитие бизнеса в будущем
www.job.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги