Трудности выбора

Девятый сон Веры Павловны
    Постановка бюджетирования в компании осуществляется в соответствии с двумя основными управленческими концепциями, которые являются разнородными как по своей природе, так и по объектам воздействия.

    1. От стратегических планов к оперативным (а затем к бюджетам). Логика внедрения в этом случае диктуется корпоративными принципами целеполагания или, если хотите, философией ведения бизнеса в данной компании: от необходимости централизации управления до, наоборот, наибольшего делегирования полномочий.

При нисходящем порядке планирования постановка целей собственни- ками или топ-менеджерами обычно базируется на амбициозных психологических соображениях и не слишком привязана к существующей организационной основе. Предполагается кардинальная реструктуризация бизнеса, например с выходами на новые рынки или товары, покупкой значительных внеоборотных активов и тому подобными решительными новациями.

Такие исходные положения диктуют оперативные планы, призванные просто вопло- щать волю капитанов бизнеса. В этом случае проводится конкретная увязка каждого направления финансовых ресурсов, необходимых для реализации задуманного, с источниками финансирования.

    2. От текущих бюджетов к формированию стратегических планов. Подход характерен для стратегии позиционного типа, когда проводятся детальный анализ (финансовый, экономический и др.) состояния компании и перспектив развития производства, моделирование достижимого роста, прогнозирование и расчеты.

Стратегия здесь строится “от возможного”, путем прогнозирования развития существующего бизнеса с просчитанной его экстраполяцией на будущее и полным использованием существующих возможностей.
    Команда.

Система бюджетирования не набор одних лишь документов и технических средств обеспечения – в нее входят люди. Поэтому формулировка целей и задач, сопутствующих бюджетированию преобразований, становится особенно важной, если первоначальное решение о внедрении принималось исходя из чисто интуитивных соображений.

Люди, участвующие в проекте, по-разному понимают свои роли в этом процессе; некоторым не всегда известно или понятно, зачем все это делается. Часть коллектива, в принципе не приемлющая изменений, должна быть либо подчинена, либо убеждена, либо, как это ни грустно звучит, заменена.

Напомним, что существуют различные административные способы внедрения изменений (в данном случае сис- темы бюджетирования): от силового с использованием всех рычагов власти до “мягкого”, основанного на убеждении, объяснении и мотивировании.
    Несмотря на аргументы противников, может сработать как тот, так и другой метод.

Но, конечно же, лучшим средством является информирование, а в случае более грамотного подхода, используемого в концепции Balanced Scorecard, – установление так называемого стратегического соответствия, баланса интересов всех участников проекта. Разумеется, такой путь предполагает достаточно высокий уровень постановки менеджмента в компании и современное мышление руководителей.

    Команда внедрения (проектная группа) должна быть подготовлена. В противном случае даже при условии успешной сдачи проекта он “ляжет на полку” или будет работать лишь в некоторых своих элементах – а это неэффективно.

В случае же некомпетентности специалистов необходимо либо снижать уровень разработки до совсем уж примитивного уровня, либо_ разработанной системой воспользоваться будет нельзя.
    Календарный план составить необходимо.

Нужно также разбить график выполнения проекта по этапам. Это поможет исполнителю избавиться от бесконечных переделок за собственный счет только потому, что у заказчика изменилось видение своего места в этой системе или поменялись правила игры.

А заказчику легче будет следить за соблюдением сроков и качеством выполнения проекта. Разумно будет потратить несколько больше времени, чем обычно, на то, чтобы детализировать и уточнить требования к будущей системе, цели ее создания, задачи, которые она должна решать, и проектируемые результаты, а также основные составляющие ее структуры.

Все это необходимо сделать для каждого этапа календарного плана. Необходимо помнить, что ваша “покупка” в данном случае скорее напоминает заказ на строительство коттеджа, причем поэтапное, чем покупку готового изделия целиком.
    Критерий завершения.

Конечный результат и критерий завершения проекта – запуск системы в эксплуатацию (причем в промышленную, а не опытную), а не просто сдача-приемка системы заказчику по формальным, пусть и весьма проработанным, признакам. И хотя последнее условие бывает трудно воплотить в жизнь – как по причинам длительности этапов проекта, так и из-за нежелания заказчиков платить за них – надо стремиться преодолеть и этот барьер на пути успешного внедрения.

    В большинстве случаев при выполнении подобных проектов заказчики считают (и исполнители вынуждены с этим соглашаться), что раз первые платят деньги, то вторые должны сдать готовую, работающую, как часы, систему “под ключ”. Но в этом отношении бюджетирование как раз отличается от строительства дома, и создать “на листе бумаги” полностью готовую систему в большинстве случаев нельзя.

    Поэтому крайне необходимым является этап последующей (после некоторого срока апробирования модели в действии) корректировки системы, пусть даже он будет больше походить как на кардинальную перестройку самой структуры бюджетов, так и на содержательное наполнение ее элементов. Перестраивать систему, даже полностью, гораздо легче, когда известно, что именно нужно изменить! При этом вполне возможно, что внешние разработчики продукта после его первой сдачи на время из компании уйдут, дав возможность пользователям поработать самим, “набить шишки”, накопить вопросы и выявить несообразности, которые могут появиться вследствие объективных изменений во внутренней и внешней среде, в окружении компании.
www.mainjob.ru