За деревьями увидеть лес

Но теперь появляется новое поколение руководителей. Они несут ответственность и за направление деятельности компании, и за регион. Более того, основное место их работы часто находится весьма далеко от штаб-квартиры.

Одна из самых сложных задач, встающих перед руководителем международного бизнеса, заключается в том, чтобы, действуя в масштабах компании, не забывать о проблемах конкретных стран или регионов. Развитие способности ‘мыслить глобально, но действовать локально остается одной из наиболее важных стратегических задач’, говорит Дэвид Браун, специалист по менеджменту из международной консалтинговой компании Collinson Grant.

Широко распространенные представления о структуре управления международной компанией появились на свет около 100 лет назад. Согласно им, ведущая роль должна отводиться главам представительств или так называемым баронам, которые следят за деятельностью компании в своей стране и связаны между собой и со штаб-квартирой компании с помощью своеобразной матричной структуры.

Однако в 1970-1980 гг. по мере развития идей глобального менеджмента власть баронов намеренно ослаблялась. Руководители компаний осознали, что наиболее важные источники международного роста заключаются в развитии технологий и разработке стратегии маркетинга и продаж, которые, как правило, осуществляются на международном уровне.

Власть все чаще передавалась новому поколению – ‘менеджерам по продукту’. Такие специалисты обычно работали в штаб-квартирах компании и несли полную ответственность за часть ассортимента продукции, продаваемой по всему миру. Зачастую у них были полномочия, необходимые для того, чтобы действовать в обход лишенных силы баронов.

Во многих случаях главы представительств международных компаний в отдельных странах по-прежнему выполняют главным образом административную функцию. Однако за последние несколько лет произошел еще один сдвиг.

Многим стало очевидно, что работа менеджеров по продукту оставляет желать лучшего. В некоторых случаях они оказываются слишком удалены от региональных рынков, в результате компания может терять заказы и клиентов, утверждает Кейт Лесли, специалист по организационной структуре из международной консалтинговой компании McKinsey.

Ряд ведущих компаний пытаются объединить полномочия главы представительства и менеджера по продукту. И что особенно важно – отправляют руководителей, наделенных более широкими функциями, в те страны, которые считают стратегически важными. Таких руководителей Лесли называет принцами. ‘Их полномочия не ограничиваются одной страной, – говорит он. – Они стараются улучшить здоровье и благосостояние всего королевства’.

ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ НОВОГО ТИПА

Он должен иметь хорошие контакты внутри компании, чтобы быстро осуществлять связи между технологиями и рынками.

Ему необходимы хорошие технические знания продукта, производимого группой.

Он должен уметь хорошо работать в конкретной стране. Это означает, что он должен знать местные особенности или быстро узнать их.

Он должен уметь сотрудничать с несколькими группами высшего руководства (которые иногда могут конфликтовать между собой) в головном офисе.

Ему необходимы сильные заместители в национальном офисе, чтобы компенсировать необходимость многочисленных поездок

rabota.mail.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги