Зарплатный маятник

Первое, что приходит в голову, когда речь идет о затратах на персонал, это, разумеется, заработная плата или, выражаясь более грамотно, фонд оплаты труда (ФОТ). Основная масса предприятий устанавливает оклад раз на пять лет, и все это время прикладывает усилия для того, чтобы держать его в прежних рамках.

При этом год от года на такую заработную плату приходят все более скромные специалисты, общий уровень эффективности работы на участке падает. В конце концов, последний специалист увольняется, и руководитель выделяет в два раза большую сумму на нового сотрудника, потому что за прежний оклад не будет работать не то что инженер, а даже уборщица.

Это печально, как для организации, так и для экономики в целом. Создается ситуация, при которой не слишком хорошие специалисты занимают действующие вакансии, и их работа не приносит компании должного эффекта.

Происходит это потому, что руководители не учитывают величину показателя эффективности работы и потенциального роста прибыли.
В крупных организациях, при недостаточном контроле фонда оплаты труда со стороны экономической службы и руководства, может возникнуть еще более сложная ситуация.

Часть сотрудников путем угрозы увольнения или срыва плана «выбивают» себе приличный оклад, а часть так и остается при прежней оплате. При этом эти специалисты могут быть одного уровня иерархии.

В итоге на фоне такого разброса ФОТ снижается мотивация и растет коэффициент текучести кадров. Сотрудники с завышенным уровнем оплаты не стремятся повышать эффективность труда, поскольку их и так все устраивает.

А сотрудники, которым недоплачивают, начинают всеми силами стараться не превысить в работе уровня своей зарплаты. Подобная экономия, в конечном счете, приносит лишь дополнительные затраты.
На окладе далеко не уедешь

В России многие компании подошли к осознанию того, что простой оклад – неэффективно, скучно и просто немобильно. Понятие соцпакета было почти безнадежно утеряно со времен перестройки и теперь возрождается вновь.

Большинство крупных организаций давно проверили опытным путем, что дополнительные блага для сотрудника означают не дополнительные затраты для организации, а эффективный механизм управления. Самые популярные на сегодняшний день компоненты соцпакета – это добровольное медицинское страхование, оплата мобильного телефона, проезда и питания.

Некоторые компании берут также на себя заботу о здоровье сотрудников, оплачивая спортивный зал и бассейн. Политика сводится к тому, что сотрудник – как маленький ребенок.

Выдашь ему всю оплату деньгами, он купит себе конфеты, поэтому компания сама должна распорядиться частью заработка и купить для работника витамины. Затраты одинаковые, а эффект разный.
Возьми с полки пирожок…

Премия, как известно, не спонтанная выплата, а заложенная в ФОТ сумма. Премии бывают разные. Квартальные, ежемесячные, годовые, по итогам завершенной работы и просто за красивые глаза.

Иногда премии выдают настолько часто, что сотрудник забывает о том, что это не постоянная часть заработной платы, и ее наличие не гарантировано. В этом случае понятие премии стирается, а сотрудники перестают работать эффективнее, так как уверены в получении дополнительной выплаты.

На самом деле, премия эффективна только тогда, когда она действительно выдается за определенные заслуги, индивидуальные или командные. Тогда сотрудник будет четко представлять себе, как он должен работать, чтобы получить по итогам деятельности дополнительный конверт.

А организация избежит лишних затрат, поощряя тех, кто не принес ей дополнительной прибыли в этом периоде.
Примерно так же дело обстоит с бонусами, с одной только разницей в том, что бонус сотрудник получает, например, за совершенную сделку, заключенный договор и т.д.

То есть, фактически бонус оплачивает небольшое достижение. Рассмотрим пример. Менеджер по продажам в расчете квартального плана должен заключить контрактов на сумму 1 200 000 рублей, соответственно, в расчете плана на месяц, – на 400 000 рублей.

Для этого он в месяц должен заключить примерно 4 контракта на сумму не менее 100 000 каждый. Если он заключает контракт на сумму 140 000 рублей, получает бонус на превышение в размере 40 000 рублей.

При этом, если он выходит на запланированную в месяц сумму, премии он не получает, но если его продажи превысят план, менеджер получит еще и премию.
Как это помогает экономить на издержках? Тут все дело в том, чтобы правильно заложить размер бонуса или премии.

На практике встречались случаи, когда руководитель определял очень большой размер премии, уверенный, что его отдел продаж никогда не подойдет к такому объему. По истечении месяца он был сильно удивлен, когда практически все менеджеры перевыполнили план; пришлось платить заявленную сумму.

Каждому по заслугам
Для наибольшей эффективности распределения расходов фонда оплаты труда необходимо разработать систему выплат для каждой из категорий работников. Для рабочих целесообразно применять разрядную сетку.

Хотя здесь могут возникнуть сложности, так как придется организовать возможность присвоения разрядов на предприятии. Для специалистов и служащих вопрос сложнее.

Например, менеджеры, задействованные в обслуживании клиентов и прямых продажах, должны получать процент от сделок, а также бонусы и премии за перевыполнение плана. Для сотрудников, которые не связаны напрямую с получением организацией прибыли, нужно определять свою систему оплаты.

Разумеется, большую часть будет составлять уже оклад. Однако и здесь возможно стимулировать сотрудников, например, по результатам аттестации, присваивая им коэффициенты получения премии от ФОТ.
Экономия
на привлечении

На привлечении кадров тоже можно сэкономить. Что повышает стоимость подбора? Во-первых, размещение объявлений во всех без разбора газетах и журналах. Хорошую отдачу по кандидатам обычно приносят лишь одна-две газеты, для каждой отрасли разные.

Во-вторых, затягивание сроков ответа по кандидатам. Протянув с ответом лишний день, можно увеличить процедуру подбора еще на две недели, а то и больше. В-третьих, неэффективное сотрудничество с кадровыми агентствами.

Под неэффективным сотрудничеством в данном случае будем понимать ситуацию, когда на предприятии есть менеджер по подбору персонала, но принимается решение о сотрудничестве с агентством. Авось повезет, и они найдут нам нашу мечту точно по заявочке!

Работодатель должен помнить, что большинство агентств используют не больше методов подбора, чем ваш менеджер по персоналу. То есть, кто раньше позвонит потенциальному кандидату, тот и выиграл, так как рынок труда не резиновый, и количество кандидатов ограничено.

Можно поспорить о том, что агентство проведет более качественный отбор, психологическое тестирование и сэкономит ваше время. Это правда, если фирма проверена большим количеством быстро закрытых заявок и длительным периодом работы на рынке.

Тогда экономия времени обеспечена.
Молодые да ранние
Продолжая тему экономии на подборе, отмечу, что прежде чем искать нового руководителя, посмотрите, не вырос ли кто-то из ваших сотрудников для занятия этой должности.

Подарив ему новую ступень карьеры, можно сэкономить на том, что теперь придется искать специалиста, а не руководителя. Это дешевле и быстрей. А можно и вообще пуститься «во все тяжкие» и взять на работу студента.

Последние наверняка давно штурмуют непробиваемые стены вашего предприятия и готовы вкалывать буквально за копейки, лишь бы получить вожделенный опыт. Избрав такую политику и сотрудничая с учебными заведениями, организация получает экономию на издержках.

Во-первых, у студентов низкая заработная плата, а на период практики ее вообще может не быть. Во-вторых, вы можете выбрать с факультета лучших и устроить конкурс, как это часто практикуют международные компании.

Конкуренция творит чудеса, и вчерашние студенты скоро смогут дать сто очков вперед остальным сотрудникам. В-третьих, если студенты – люди творческих профессий, их новые идеи организация сможет получить фактически бесплатно.

Разумеется, не все так замечательно, и, набирая студентов в штат, вы рискуете, поскольку это неопытные люди, и в сложной ситуации могут сделать больше ошибок. К тому же, фирме придется отвлекать от работы лучших специалистов, чтобы обучать новичков.

Эта политика нацелена, скорее, на перспективу, на людей, которые хотят делать карьеру в одной организации, и на организацию, которая может им это предоставить.
Инвестиции в персонал

Экономия и инвестирование всегда идут рука об руку, вне зависимости от того, касается ли дело оборудования или человеческих ресурсов. Но ведь и инвестирование должно быть разумным.

Конечно, есть организации, отправляющие своих сотрудников в кружки кройки и шитья для сплочения коллектива. Тут, как говорится, дело хозяйское. Но наша задача – выяснить, какими путями можно «поймать двух зайцев»: обучить сотрудника нужным знаниям и заплатить по минимуму.

Разумеется, не стоит экономить на качестве образования, хотя, подписывая договор, подумайте, так ли нужно вашему секретарю это МВА? Неправильные вложения в персонал могут обернуться дополнительными затратами.

Это происходит в случае, когда компания развивает сотрудника, оплачивая всевозможные курсы и программы, а потом сотруднику становится тесно в рамках фирмы, и он уходит к более успешному конкуренту. Однако, если сотрудник стремится к образованию, не стоит его сдерживать, а лучше, наоборот, поощрять.

При этом вовсе не обязательно оплачивать курсы, а можно стать гарантом для банка при получении кредита на обучение. Компания может и сама выступить кредитором, и в этом случае у вас будет гарантия того, что сотрудник останется в вашей компании на срок возврата кредита.

Без границ
К расходам на персонал косвенно можно также отнести все затраты, связанные с обеспечением работы и отдыха на предприятии.

Это и аренда офиса, и мебель, и информационное обеспечение, и хозяйственные расходы, в общем, все то, без чего сотрудники не смогут заниматься профессиональной деятельностью. Разумеется, эти расходы тоже нужно оптимизировать.

Оптимизировать в случае с людьми – не значит жестко экономить на всем, и ставить вместо стульев табуретки, сняв в качестве офиса сарай и оснастив рабочие места антикварными счетами. Оптимизировать в нашем случае значит обеспечить комфортные условия труда и необходимого отдыха.

Комфорт оценивается не как роскошь, а, скорее, как эргономика рабочего места, обеспечение сотрудника необходимым инвентарем, оборудованием и софтом. Западные компании давно испробовали радикальный способ. Речь идет о так называемых открытых офисах.

Это когда у сотрудников нет закрепленных за ними рабочих мест, а есть большой зал, перегороженный невысокими стеклянными стенками. За каждой есть стол, стул и компьютер, хотя последнее и необязательно, поскольку сотрудники таких «продвинутых» компаний чаще всего пользуются личными ноутбуками.

Пришел, поработал и ушел. Понятно, что подобное мероприятие приемлемо не для всех отделов и не для всех сотрудников, да и информационное обеспечение должно быть на очень высоком уровне. Дешевым такой офис станет только в условиях развития электронных систем повсеместно.

Ведь бумаг в таком офисе крайне мало. В наших условиях так могут работать, пожалуй, только менеджеры по продажам, специалисты отдела информационных технологий, топ-менеджеры и некоторые другие категории.

Так что не спешите ломать стены родного предприятия и запасаться стеклом.
Виртуальная реальность
Крайним шагом после открытого офиса является только работа на дому.

Причем работать таким образом теоретически может достаточно большое количество специалистов и служащих, а также руководство. Постоянная связь осуществляется посредством Интернет и телефона, а мониторы снабжаются видеокамерами для проведения совещаний.

Экономия происходит за счет отсутствия затрат на аренду офисных помещений, покупку мебели, организацию обслуживающего хозяйства. Однако экономить на информационном обеспечении и мобильной связи, как и в первом случае, нельзя.

Сотрудники, работающие фактически без непосредственного контроля, должны быть очень дисциплинированными и ответственными. Также стоит отметить, что работа на дому возможна только для некоторых категорий.

Так, например, технолог должен присутствовать на производстве, а конструктор – в лаборатории.
Засекаем время
Можно придумывать много различных сложных схем экономии издержек на персонал, однако не стоит забывать, что разумная экономия начинается с малого.

Как говорят, копейка рубль бережет, минута – час. Обратите внимание, сколько времени затрачивают ваши сотрудники на бессмысленные передвижения. Чтобы было показательнее, приведу очередной случай из практики.

Одна крупная производственная компания придерживалась достаточно жесткой политики экономии издержек на персонал. У них уже практически был описанный выше «открытый» офис и много других задумок.

Но у большинства отделов не было прямого выхода в Интернет на рабочем месте. Например, менеджерам по персоналу с утра приходилось записываться в очередь, дабы погрузиться в пучины сети для размещения вакансий и ловли кандидатов.

Время посещения было ограничено, не более получаса. Компьютер для общего пользования находился в другом конце огромного комплекса, так что идти до него нужно было даже через торговый зал.

Также небезызвестен тот факт, что оборудование не терпит бесконечного числа пользователей, а потому темп работы компьютера оставлял желать лучшего. Чтобы избежать таких казусов и измерить время, затрачиваемое впустую, нужно провести фотографию рабочего дня.

Также следует помнить о том, что лишние действия вынуждают к дополнительному расширению штата. Поэтому, правильно перераспределив обязанности, можно урезать ФОТ сокращением штата.

Процедура не самая приятная, но необходимая, особенно в условиях развития высоких технологий.
На месте не стоять!

Руководители крупных компаний давно используют экономию на затратах на персонал в обратном ключе – для получения дополнительной прибыли, то есть используют деятельность персонала компании во избежание простоев и для получения дополнительного источника дохода. Первооткрывателями подобной деятельности считаются строительные компании, которые порой объединяют в себе десятки отдельных предприятий.

Если такая структура замыкает на себе весь цикл строительства, у отдельных подразделений или субподрядных организаций могут возникнуть простои. Чтобы избежать этого, персонал этих организаций или подразделений начинает искать приработки в виде субподряда другим строительным фирмам.

Порой их бурная деятельность приводит к самоокупаемости. Кроме строительства существует множество других вариантов.

На практике известны примеры, когда отдел кадров начинал заниматься подбором персонала для других организаций, и постепенно выделялось прибыльное рекрутинговое направление. Главное – придумать, чем можно занять персонал в свободное время, и задать правильную мотивацию.

Получать прибыль на простоях – это уже высший пилотаж финансовой политики предприятия.
Посторонним – добро пожаловать

Продолжая тему производственного простоя, стоит отметить, что диверсификация, о которой шла речь выше, – занятие достаточно хлопотное, по крайней мере, на этапе внедрения. Иногда целесообразней заключить договор со сторонней организацией на выполнение определенных услуг или вообще поручить часть работы сторонней фирме.

Если у организации маленький объем работ по бухгалтерскому учету, можно привлечь к сотрудничеству специалиста на полставки или аудиторскую фирму. Работы, которые легко оценить по объему, будут вообще оплачиваться сдельно, а это может быть выгодней оклада.

Чаще всего к услугам сторонних организаций прибегают для ведения бухгалтерского учета, создания рекламных материалов, проведения тренингов для персонала, единовременного внедрения и обслуживания новых программных продуктов, а также некоторых других видов услуг. Ведь держать высококвалифицированного специалиста в штате сложно и дорого, если не обеспечивать его достаточным объемом работ.

Как ввести культуру экономии?
Уметь правильно экономить – это целая культура, причем тон ее задает руководство, а ее внедрение должно проходить повсеместно. Экономить – значит ценить существующие ресурсы и уметь распоряжаться ими с наибольшей эффективностью.

Здесь многое зависит от того, насколько правильно ваши сотрудники используют имущество предприятия. Крылатая фраза советских времен «тащи с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость» должна кануть в лету под напором частной собственности.

Работники организации должны понимать, что все, начиная от канцелярской скрепки, заканчивая станком, принадлежит собственнику организации. Экономия затрат не будет эффективной, если персонал уносит тайком домой канцелярию, рабочие материалы или пользуется служебным телефоном в личных целях.

Однако было бы неправильным прививать культуру экономии и эффективного использования посредством слежки за работниками и материальным наказанием. Это, напротив, может повлечь обратный эффект и развить азарт у группы риска.

Культура начинается с мышления, поэтому идеальным вариантом был бы подбор такого штата сотрудников, которые на сто процентов согласны с ценностями организации и уважают частную собственность. Однако этот вариант несколько утопичен.

Поэтому в данном случае можно посоветовать метод, пользующийся большой популярностью в японском менеджменте. Это всем известные кружки качества.

В привязке к теме оптимизации затрат на персонал, подобные мероприятия помогут показать сотрудникам, как будет действовать экономия даже в мелочах. Необходимо обсуждать процесс работы, выявляя этапы, на которых происходят бесполезные затраты времени и средств.

При этом нужно обязательно искать пути решения трудностей и, разумеется, поощрять сообразительность. Докажите работнику, что ему выгодно экономить время и получать премии за перевыполнение плана, и он последует совету. Тем, кто не гонится за деньгами, а есть и такие, покажите, насколько удобнее и быстрее станет их работа.
www.mainjob.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги